Разом із консультанткою з ефективності Консультаційного центру АВМ Катериною Дудкою продовжуємо досліджувати питання розвитку системи управління персоналом. У попередніх номерах журналу («Молоко і ферма» № 6/2023 та № 1/2024) ми розглянули, чим є персонал — ресурсом чи капіталом та як системно з ним працювати, а також торкнулись теми бренду роботодавця та управління ним. На черзі — мотивація персоналу.

Часто підприємці, керівники говорять про мотивацію персоналу та її важливість у підвищенні ефективності роботи. І так само часто найбільшу увагу звертають на мотивацію фінансову.

Насправді фінансова мотивація важлива, але виникає питання: чому її схеми не завжди спрацьовують?

На мою думку, тут дві глибинні причини:

1. Недостатнє розуміння природи мотивації людини і, як наслідок, перекоси в бік грошової винагороди та практично повне ігнорування інших потреб персоналу (саме в робочому середовищі), які не пов’язані із заробітною платою.

2. Недостатнє розуміння або недооцінення базових принципів фінансової мотивації.

Отже, розберемо ці причини глибше.

ПРИРОДА МОТИВАЦІЇ

Людину мотивує те, чого вона потребує, а спонукають до дій її потреби.

Так, багато потреб можна задовольнити за допомогою грошей. Водночас ми прекрасно розуміємо, що потреби:

• змінюються і, як правило, зростають;
• низку потреб, які є складовою людської природи, не можна задовольнити грошима.

Є різні теорії психології потреб людини, найбільш відомі — теорія Зигмунда Фрейда (фрейдизм) та гуманітарна теорія, класиком якої є американський вчений Абрахам Маслоу.

Фрейдизм трактує причини активності людини з точки зору інстинктивних потягів. Фрейд у своїй теорії виділяє три компоненти психіки людини, що постійно взаємодіють між собою, що й творить особистість:

1) «ід» — носій інстинктів;

2) «его» або по-іншому «я» — діє за принципом реальності;

3) «супер-его» або «понад-я» — відповідає за моральні якості особистості.

Гуманітарна теорія трактує джерело дій людини як вроджені потреби, що складаються у певну ієрархію (звідси відома «піраміда» Маслоу):

1) базові фізіологічні потреби (їжа, тепло);

2) потреба в безпеці;

3) потреба в приналежності та любові (родина, суспільство);

4) потреба в оцінці з боку навколишніх;

5) потреба в самоактуалізації.

Сучасні дослідники, експерти, бізнес-тренери, базуючись на цих та інших теоріях психології мотивації, часто називають мотиватором дій людини — потребу в щасті.

Щастя як збірний образ потреб показує, що у кожної людини і на кожному життєвому етапі «своє щастя». І воно не настане, якщо якогось компоненту не вистачатиме.

Для «повного щастя» має скластися пазл щонайменше з чотирьох компонентів:

• фізичний (здоров'я, тепло, їжа, одяг, дах над головою); потреба жити нормально, достойно, шикарно — у кожного свій рівень;
• емоційний — потреба спілкуватися, любити;
• інтелектуальний — потреба розвиватися та самовиражатися;
• духовний — потреба залишити слід після себе.

Як на мене, ці сучасні викладки потреб перекликаються із базовими теоріями. Слід зауважити, що ці чотири компоненти мають задовольнятися не послідовно, а одночасно і по спіралі (схема 1).

Схема 1.

Природа мотивації: компоненти «повного щастя»

Зрозуміло, що людина задовольняє свої потреби не лише за допомогою роботи (в широкому сенсі цього слова). Втім, якщо міркувати з точки зору роботодавця, то теж слід враховувати усі складові.

Фізична складова

У більшості випадків її можна задовольнити за допомогою заробітної плати, інших матеріальних благ на користь працівників. Тут також слід подбати про:

• робоче місце — забезпеченість усім необхідним для роботи, зручність, безпечність;
• облаштування простору для відпочинку (обідня перерва, технологічні перерви тощо);
• за можливості та необхідності забезпечення житлом, доїзд до робочого місця тощо.

Емоційна складова

Це про команду, взаємовідносини у колективі та з керівником. Побудова команди, культури поведінки та взаємовідносин у колективі — постійна системна робота, яка починається з підбору персоналу.

Пам’ятайте про магічну дію збігу цінностей: якщо цінності компанії (власників, керівництва) співпадають з цінностями працівників, комунікації в команді будуть ефективними.

При підборі персоналу слід таку само увагу звертати на особистісні якості та цінності кандидата, як і на професійні.

Також важливо вибудувати процедури адаптації персоналу. Правильні адаптаційні програми та їх виконання — фундамент корпоративної культури. Роботодавець на «вході» показує, як тут заведено, які правила діють. Робота людей — це взаємодія, якість якої впливає безпосередньо на ефективність.

Міжнародне дослідження компанії Gallup Global Workplace: 2023 підтверджує вплив взаємодії в команді на ефективність (https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx#ite-506924). За даними дослідження, 66% працівників відчувають вигорання, а 44% — стрес. Ключові фактори таких несприятливих емоційних явищ:

• суб'єктивне сприйняття несправедливості на роботі («Мене не цінують», «Мене знецінюють»);
• некероване навантаження, де ключове слово «НЕКЕРОВАНЕ» — те що неможливо передбачити чи запланувати, неефективні процеси;
• нечітка комунікація («Не зрозуміло, що від мене очікують або в чому помилка?», «Що я не так зробив?»);
• брак підтримки від керівників;
• надмірний часовий тиск — не багато, а нереалістичні дедлайни.

Багато факторів впливають на стрес, але Gallup вважає, що керівники відіграють величезну роль у стресі, який працівники відчувають на роботі, що впливає на їхній щоденний стрес в цілому.

Відповідно, відношення керівництва — ключовий фактор емоційної складової на роботі. Керівник повинен вміти чути, направляти, надихати.

Інтелектуальна складова

Це про розвиток. Працівник має бачити, як росте, планує рости та розвиватися компанія-роботодавець, і бачити себе та свій розвиток у цьому процесі. Тому знову повертаємось до важливості стратегії. Якщо ви стежите за нашою рубрикою, то в попередній статті «Бренд роботодавця: як зробити так, щоб він працював на вас» («Молоко і ферма» № 1/2024), ми зачіпали важливість бачення перспектив розвитку, цілей, а тому не будемо повторюватись.

У баченні можливостей професійного та кар'єрного зростання допомагає система оцінки персоналу або, принаймні, чіткі вимоги до посади та очікувані результати роботи, регулярний та ефективний зворотний зв’язок.

Ефективний зворотний зв’язок буде ефективним, якщо керівник/наставник прагнутиме зрозуміти, відслідковуватиме настрої та даватиме можливість і поштовх співробітнику відчувати, що той розвиває свої сильні сторони, а не виправляє слабкі.

Духовна складова

Йдеться про місію. Кожна людина прагне зробити за життя щось важливе для себе, сім'ї, країни, суспільства. Якщо місія компанії імпонує працівнику і він буде відчувати свою причетність та залученість до її виконання, — це його мотивуватиме.

Щоб долучити працівників та мотивувати місією, потрібно прислухатися та враховувати їхню думку. Не колективну, а думку та ідеї кожного: залучати до розробки стратегії, радитися з важливих стратегічних питань.

НЕДООЦІНЕННЯ БАЗОВИХ ПРИНЦИПІВ ФІНАНСОВОЇ МОТИВАЦІЇ

Переходимо до наступної причини, чому мотивація не спрацьовує. Розглянемо базові принципи матеріальної (фінансової) мотивації.

Матеріальна мотивація тісно прив’язана до ринку

Для кожної позиції (посади) існує ринок та ринкова винагорода. Працівники стежать за тим, яка заробітна плата на їхні позиції в країні та регіоні. Відповідно працедавець теж має стежити та забезпечити винагороду за роботу на відповідній позиції — як мінімум середню по ринку.

Для людини важливе розуміння, що її робота оцінюється на рівні ринку праці — як у плані матеріальному, так і в плані визнання.

Прив’язка частини винагороди до результатів

Тут діють свої головні правила.

Правило 1. Прив’язувати винагороду тільки до тих показників, на які працівник реально впливає.

Якщо працівник безпосередньо впливає на дохід чи валовий дохід або грошові надходження, то тут можливий розподіл 30−50% ставка (постійна винагорода) і 70−50% — бонуси (змінна винагорода).

Якщо працівник опосередковано впливає на фінансовий результат, але на натуральні показники виробництва чи результатів окремих процесів впливає безпосередньо, розподіл має бути у протилежній пропорції: 50−70% — ставка і 50−30% — бонуси.

Пам’ятайте, що не весь персонал можна прив’язати до результатів, тим більше на щомісячній основі. Завжди буде частина персоналу, як правило 30%, які не варто прив’язувати до показників (охоронники, прибиральники, асистент керівника тощо).

Правило 2. Система мотивації має бути достатньо прозорою та простою, щоб людина могла порахувати свою винагороду — в умі.

Правило 3. Відповідно показників, від яких залежить винагорода, має бути не багато — 2−5.

Перегляд рівня винагороди (заробітних плат) має випереджати скарги працівника.

Вирішенню цього питання допомагає система оцінки персоналу, в якій закладається циклічність процедур: від постановки цілей, моніторингу, зворотного зв’язку, до оцінки та кадрових рішень (перегляду повноважень/ посади/грейду і, відповідно, винагороди), див. схему 2.

Схема 2.

Стандартний цикл оцінки персоналу

За такої системи є процедура, при якій можливості зміни винагороди розглядаються щорічно. Вони тестуються у фінансовій моделі (бюджеті), відповідно приймаються рішення як, на скільки і кому можна підняти винагороду. Що важливо, рішення «КОМУ» ухвалюється за зрозумілими правилами та у прив’язці до результатів оцінки.

Персонал, своєю чергою, розуміє, що такий перегляд передбачено процедурою і не варто ходити скаржитись до визначеного процедурою часу. Більше того, є проміжні комунікаційні зустрічі з керівником, на яких можна поділитися сподіваннями, побажаннями, запитати про можливості та перспективи.

Насамкінець резюмуємо БЕЗ чого НЕ працюватиме система мотивації персоналу:

1) зрозумілого бачення майбутнього та стратегії росту компанії;

2) чіткої зрозумілої всім організаційної структури;

3) зрозумілих очікуваних результатів та ключових показників ефективності співробітника;

4) системного процесу оцінки та зворотного зв’язку;

5) розуміння, що насправді мотивує персонал.

У наступній статті нашої серії спробуємо надати вам практичні рекомендації щодо запровадження системи мотивації, які максимально враховують викладені вище принципи.

Якщо залишились питання або ж цікавлять інші теми, звертайтесь на гарячу лінію АВМ (тел. 067 590 21 20, е-адреса office@avm-ua.org) чи в редакцію (тел. 067 236 01 67, е-адреса molokoiferma@dykun.com.ua).

У 2024 році плануємо випуск шести номерів журналу «Молоко і ферма» — традиційно наприкінці кожного парного місяця. Читачі мають нагоду оформити передплату як друкованої, так і електронної версії журналу. Частково публікуватимемо матеріали у відповідній рубриці на сайті www.milkua.info. Більше інформації щодо передплати: 067 445 19 59 (Viber).