Часто на тренінгах для підприємців і керівників проводять опитування: «Як ви вважаєте, скільки відсотків людей працювало б інакше, якби це була їхня власна компанія?». Варіанти відповідей — від 20% до 100%.

Проведене в 2018 році компанією Mindgym дослідження говорить про те, що більше 80% співробітників різних компаній повідомили, що працювали б по-іншому, коли б це була їхня компанія, і першою причиною вказали демотивацію. Розберемося в причинах демотивації і як з ними працювати.

Побутує думка, що найсильнішим демотиватором є праця, сенс якої приховується від співробітника або не повідомляється, а тому залишається для нього незрозумілим. Існує легенда про 35-го президента США Джона Кеннеді, який приїхав на стартовий майданчик НАСА, побачив прибиральника і запитав: «А що ви тут робите?» Той з гордістю відповів: «Ми ракети в космос запускаємо». Найсильніша мотивація — почуття причетності.

А є купа інших прикладів з реального життя, коли керівник чи топменеджер чомусь вважають нормою не повідомляти людям, куди рухається компанія, навіщо і чому саме туди. Як наслідок, працівники потрапляють у стан невизначеності, замикаються на своїй ділянці, їм немає діла до загальних цілей. Менеджери починають «лікувати» команди, а справа в них самих і в їх комунікації з колективом.

Перейдімо від легенд до аналізу демотиваторів і порад практичної психології.

Відсутність «гігієнічних» факторів

Мотиваційно-гігієнічна теорія Ф. Герцберга розрізняє два типи факторів, що впливають на мотивацію співробітників: мотиваційні та гігієнічні. До гігієнічних відносять розмір оплати праці, умови роботи, стосунки з керівником, стиль управління. До мотиваційних — премії, бонуси, визнання, цікаві проекти. Гігієнічні фактори не мотивують самі по собі, але їх відсутність або погіршення — демотивує.

Приклад. Компанія забезпечувала співробітників безкоштовним харчуванням, організовувала корпоративні поїздки і відпочинок, відвідання виставок і тренінгів тощо. Через погіршення економічної ситуації ці витрати довелось урізати. Працівники, що «скуштували» інший спосіб життя, були демотивовані, істотно зросла кількість звільнень.

Рекомендації. Необхідно забезпечити для співробітників належний гігієнічний рівень, який відповідав би їхнім сподіванням, а також усталеним на ринку традиціям і правилам. Будь-яке погіршення рівня гігієнічних факторів слід обґрунтовувати і робити це коректно по відношенню до людей.

Вплив ефекту «соціальної ліні», або ефект Рінгельмана

Ефект «соціальної ліні» — це груповий ефект, один з механізмів функціонування групи, який полягає в тому, що зі збільшенням її чисельності продуктивність і мотивація учасників зменшується. Причинами «соціальної ліні» вважаються:

— розпорошення відповідальності в процесі спільної роботи;

— деіндивідуалізація, відчуття втрати ідентичності особи, що супроводжується зниженням відповідальності за дотримання соціальних норм;

— анонімність вкладу кожного учасника спільної роботи.

Рекомендації. Важливо уникати створення груп більше 7−8 чоловік і «загальної» відповідальності, для цього навіть великі команди необхідно розбивати на робочі групи, а також індивідуалізувати відповідальність за принципом «одне завдання — один відповідальний».

Порушення домовленостей

Одна справа — пряме порушення домовленостей керівником. Інша — коли між підлеглим і керівником трапляються певні домовленості, але в результаті «недомовок» у працівника може сформуватися неадекватно завищене очікування від цих домовленостей. У результаті невиправданих очікувань мотивація може різко зникнути.

Рекомендації. Надавати працівникові максимум правдивої інформації. Це допоможе сформувати в нього реалістичні очікування від домовленостей.

Відсутність визнання досягнень і результатів керівництвом

Багато керівників щиро вважають, що відсутність критики є похвалою. Це глибока помилка. Серед мотиваційних чинників, відповідно до теорії Ф. Герцберга, визнання на перших місцях. Демотивує відсутність визнання як такого (коли керівник і слова доброго не скаже). Не додає мотивації визнання в некоректній або спрощеній формі (наприклад, просте «молодець» замість розгорнутого причинно-наслідкового пояснення) чи ситуація, коли роботу співробітника структуровано таким чином, що кінцевий результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу.

Рекомендації. Висловлювати визнання співробітникам регулярно і, перш за все, словесно — через схвалення й підтримку. У другу чергу — через соціальне визнання серед колег. Важливе і матеріальне визнання (премії, бонуси) або нефінансові мотиваційні матеріальні стимули (наприклад, оплата обідів, проїзду, мобільного зв’язку).

Ігнорування ідей та ініціативи

Співробітник може бути сповнений нових ідей, але від цих ідей здебільшого просто відмахуються: частково через недовіру, частково — через небажання розлучитися зі звичним робочим ритмом, навіть якщо він неефективний. Серед найчастіших обмежувальних факторів можна назвати впертість керівника, коли він вважає, що є його думка і є неправильна, а тому не розглядає або знецінює ідеї та ініціативи, що йдуть знизу.

Рекомендації. Варто прислухатися до ідей і пропозицій співробітника. Може, вони будуть і не настільки геніальні, щоб одразу втілювати їх у життя, але з них можна почерпнути щось корисне. У разі відмови від ідеї слід пояснити причину неможливості її втілення.

Невикористання потенціалу співробітника або невідповідність посаді потенціалу співробітника

Особистісний масштаб і потенціал співробітника може бути більшим, ніж його посада, або працівник занадто кваліфікований для займаної посади. Проблема полягає в тому, що керівник, чий співробітник «переріс» свою посаду, підсвідомо починає сприймати його як конкурента, який намагається підсидіти начальника. У зв'язку з чим навмисно ігнорує навички співробітника, його амбіції. Інша ситуація — коли в компанії справді є «стеля» росту, якої досяг даний співробітник.

Рекомендації. Важливо використовувати різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається компанія, це дасть змогу задіяти широкий спектр навичок і знань співробітника. Можливо, це будуть тимчасові проектні завдання, які не забирають багато часу, але дозволять співробітникові зрозуміти, що його цінують.

Відсутність особистісного і професійного зростання

Найпоширеніша причина сповільнення і зупинки кар'єрного росту — структурні обмеження. Ще одна причина відсутності особистісного і професійного зростання — суб'єктивізм керівництва під час прийняття рішень про переміщення співробітників.

Приклад. В одній з компаній служба з персоналу буквально в останню мить зупинила співробітника, що звільнявся, — володаря цінного практичного досвіду. Причина звільнення — «керівник не займається нашим розвитком і ростом».

Рекомендації. Доцільно використовувати різні прийоми зміни статусу без зміни посади. Наприклад, управління тимчасовим проектом, який у майбутньому може послужити на користь компанії. Наділення більшою відповідальністю також є потужним мотиватором.

Відсутність почуття причетності до компанії і нерозуміння своєї цінності

У співробітника може скластися враження, що він людина «другого сорту», яка працює на компанію виключно через гроші. Не відчуваючи себе частиною компанії, працівник може зневажливо ставитися до виконання своїх обов'язків.

Приклад. У великій телекомунікаційній компанії оператори першої лінії, чий голос загалом є голосом компанії, дуже демотивовані, бо почуваються ніким — дрібними гвинтиками у великій системі.

Рекомендації. Слід залучати співробітників до загальнокорпоративних заходів, регулярно інформувати їх про те, що відбувається в компанії, показувати значущість вкладу кожного в спільну справу — почуття причетності і командний дух мотивують.

Мікроменеджмент

Керівник, який постійно втручається в процес роботи співробітника, контролює кожен його крок, постійно міняє цілі і плани, мало що делегує співробітникам, — яскравий приклад мікроменеджменту в компаніях. Причиною цього, як правило, стають особисті установки керівника, а також відсутність у нього необхідних навичок.

Рекомендації. Треба розвивати практику делегування, підвищувати рівень довіри, використовувати контроль не як обмежувальну чи каральну функцію, а як опцію для підтримки співробітників.

Неповага

Дуже тонке питання, часто має суб'єктивний характер, проте дуже значуще як причина демотивації. Керівник, що нешанобливо ставиться до співробітника (підвищуючи голос і ображаючи), що не поважає особистий час і особистісні, зокрема гендерні й національні, особливості людини, дозволяє собі жарти і сарказм на адресу інших, опускає планку поваги насамперед до себе, а вже потім — до підлеглих.

Рекомендації. Слід пам'ятати, що поваги заслуговує будь-яка людина, навіть якщо її життя, зовнішність, особливості не відповідають вашим уявленням і сподіванням. Повага до інших — основа поваги до себе. Треба бути чуйним і зважати на потреби й особливості працівників, при цьому не дозволяти сідати собі на шию, зберігаючи повагу і до себе і до інших. Ключовий інструмент прояву чуйності — уміння вислухати та емпатія.

Звинувачення інших

Комунікація керівника, яка характеризується пошуком винних і докорами, вибиває ґрунт з-під ніг, призводить до того, що починають приховувати інформацію і транслювати обвинувальний контекст на всю команду.

Рекомендації. Змініть пошук винуватих на спільний пошук причин і рішень, без перенесення на особи, з метою винести урок і поліпшити ситуацію.

І на завершення. Повертаючись до питання про те, скільки відсотків співробітників працювали б інакше, якби це була їхня власна компанія, варто зосередити увагу не на тому, що люди ставляться до свого по-іншому, а на тому, що керівник і/ чи власник у змозі створювати таке середовище в компанії й команді, яке стимулює розкриття потенціалу людей, куди хочеться прийти, залишитися надовго й віддавати все найкраще, проявляючи максимальну результативність.

Робота з причинами демотивації — один із головних способів створення такого середовища.

За матеріалами www.e-xecutive.ru

Журнал «Молоко і ферма» № 5 (66), жовтень 2021