Почнемо з абревіатур — OKR та KPI.

OKR — Objectives Key Results, де Objective — це глобальна мета чи амбіційна ціль, яка показує, до чого прагне або що хоче змінити компанія/людина за той чи інший період часу. Key Result — ключовий результат стосовно Objective. Він показує як, якими етапами та з якими проміжними і кінцевими результатами компанія/людина просувається до глобальної мети, метрики просування.

KPI — Кey Рerformance Іndicators — індикатори або показники, що характеризують (оцифровують) ефективність і, як правило, мова йде про ефективність процесів та персоналу.

З одного боку, поняття схожі по суті, тому що і в одному й в іншому випадку йдеться про системи постановки цілей та оцифрування результатів. Усе ж, з іншого боку, рівні цілей та результатів дещо різні.

Отже в чому різниця між OKR і KPI? Ці два підходи відрізняються кількома ключовими параметрами (див. схему 1), зокрема перший стосується постановки та моніторингу стратегічних цілей, а другий — результатів рутинних процесів діяльності компанії.

Схема 1.

Ключова різниця між підходами OKR і KPI

Популярність OKR зросла завдяки відомим прикладам, таким як OKR від Microsoft1, посібнику OKR від Google, широко поширеній практиці проєктного менеджменту — в консалтинзі, ІТ-бізнесі тощо.

Є цікаві книги — бізнес-бестселери про застосування OKR, наприклад: «Міряй важливе. OKR: простий метод вирости вдесятеро"2 легендарного венчурного капіталіста Джона Дора, «Порядок у хаосі. Метод Objective and Key Results (OKR)» Костянтина Коптєлова.

Тому часто в статтях, блогах та на конференціях стали звучати думки, що методика KPI — це застарілий підхід і від нього слід відмовлятися. Насправді це дещо різні підходи і вони можуть використовуватися як єдиний інструмент постановки та моніторингу цілей в компанії, так і паралельно для різних задач, доповнюючи один одного.

Отож, важливо розуміти мету використання (чого хочемо досягти, запроваджуючи той чи інший або обидва підходи) та відмінності між OKR і KPI:

• OKR — це про амбіції, які мають сприяти прориву в бізнесі;
• KPI — це про рутинне операційне планування і розвиток та утримання планових позицій.

Упроваджуючи обидва підходи в компанії, важливо щоб усі учасники розуміли їхні відмінності та особливості, зокрема — кінцеву ціль кожного з них.

Найчастіше OKR окремо використовують у компаніях з проєктною діяльністю (ІТ, консалтинг, маркетингові агентства тощо), проте і в інших сферах дана методика підтвердила свою дієвість. Наприклад, цю методику використовує Укрзалізниця.

OKR та КРІ паралельно використовують у різних бізнесах: OKR — для виділення амбітних проривних проєктів (наприклад інвестиційних чи трансформаційних), КРІ — для встановлення та моніторингу цілей операційної діяльності (по виробництву, доходах, витратах), а також для використання цих показників у розрахунку винагороди працівникам.

Обидва підходи є інструментами перенесення стратегічних цілей та задач на операційний рівень і допомагають їх виконанню.

Як працює підхід OKR

Тут можна виділити такі основні моменти:

1. Компанія визначає стратегічні цілі - Objectives. Горизонт — рік чи більше.

2. Визначаються індикатори та часові відрізки, за якими можна моніторити та розуміти просування до визначеної цілі — Key Results. Горизонт — як правило, квартал.

3. Key Results, своєю чергою, діляться на Key Tasks (ключові задачі) і Key Actions (ключові дії). Це «приземлює» мету:

• для виконання задач призначаються відповідальні особи чи команди та терміни в рамках кварталу;
• задачі розбиваються на ще детальніші дії, для виконання яких виділяється термін (в рамках місяця), призначаються виконавці.

Структуру OKR зображено на схемі 2. І головне — це зв’язок між ціллю та щоденними завданнями, бо саме він робить методологію робочою.

Схема 2.

OKR: як це працює

Принципово для дієвості, щоб OKR відстежувалися та переглядалися регулярно, зазвичай щокварталу. Цей процес має бути динамічним і дозволяти кожній команді розширити своє бачення, розвинути свій творчий потенціал.

Як працює підхід КPI

KPI — показник, який характеризує ефективність компанії, процесу, підрозділу, працівника.

1. Потрібно визначити KPIs — показники ефективності діяльності компанії/ групи компаній. Як правило, їх визначають на рік у процесі середньострокового планування та бюджетування. Наприклад, власники та топ-менеджмент компанії визначили за мету досягти певного рівня доходу та прибутковості.

2. Визначити залежність та зв’язок показників рівня компанії з показниками ефективності процесів та підрозділів. Наприклад, молочнотоварна ферма як підрозділ впливає на дохід компанії кількістю та якістю молока. Тому KPIs ферми мають бути: валове виробництво молока, рівень жиру, білка, бактеріального забруднення та вміст соматичних клітин.

3. Каскадувати KPIs на нижчі рівні управління — дрібніші підрозділи. Наприклад, на валове виробництво молока впливає блок здоров’я, а саме: показниками збереженості тварин у стаді, рівнем тільності тощо. Так само блок годівлі впливає на показники виробництва показником конверсії корму, рівнем споживання сухої речовини тощо.

4. Визначити персональні KPIs для кожного працівника (де це можливо та доцільно). Є посади, для яких важко визначити KPIs, на які вони реально впливають, та чітко ув’язати із показниками ефективності компанії (див. нижче «Принципи встановлення KPIs»). Для таких працівників можуть установлюватись якісні KPIs, про які ми зараз не будемо розповідати, хоча вони також є важливими.

5. Прив’язати винагороду працівника до виконання KPIs. Утім тут теж слід дотримуватись принципу, що можемо прив’язати винагороду тільки до тих показників, на які працівник реально впливає. Не весь персонал можна прив’язати до результатів, тим більше на щомісячній основі. Завжди буде частина персоналу, яку не варто прив’язувати до показників.

Принципи встановлення та моніторингу цілей за KPIs:

• KPIs мають бути узгоджені зі стратегією та випливати із плану і бюджету компанії.
• KPIs мають бути каскадовані від вищого керівництва до кожного рівня управління компанії та до окремих підрозділів/чи бізнес-процесів. KPIs бізнес-процесу застосовуються для оцінки ефективності роботи персоналу — компанії, підрозділу, кожного працівника.

• Показники повинні відповідати вимогам SMART:

S — specific (конкретні);

M — measurable (вимірювані);

A — achievable (досяжні);

R — relevant (доцільні);

T — time framed (визначені в часі).

• Наявність від 3 до 7 показників для кожного рівня управління.
• Використання KPIs як основних індикаторів для оцінки ефективності діяльності в управлінській звітності.
• Мають прозорий економічний зміст та механізм розрахунку.
• Формалізовані, наприклад, у картах ефективності, та роз’яснені і передані відповідальним особам.

Структуру KPIs наведено у схемі 3.

Схема 3.

Структура KPIs

KPIs, як правило, відстежуються щомісячно, деякі можуть інспектуватись частіше чи рідше. Якщо KPIs використовуються для розрахунку преміальної частини оплати праці, то переглядати їх (як самі KPIs, так і їхні цільові значення) занадто часто не можна — це демотивує працівника. Перегляд KPIs допускається за чітко визначеними умовами та критеріями не частіше разу на півроку.

Якщо ви на початку шляху запровадження системних підходів до управління цілями, то слід розуміти та прагнути уникнути найбільш поширених помилок, яких припускаються компанії при впровадженні:

1. Забагато цілей. Коли починаємо впроваджувати інструменти управління ефективністю за цілями, спершу керівники, команда впровадження «запалюються» і прагнуть «покрити» цілями все і всіх. Встановлюють одночасно забагато цілей, унаслідок чого команди втрачають фокус та зосередженість. Щоб уникнути цієї помилки, одночасно треба ставити 2−3 ключові цілі і лише після виконання переходити до інших.

2. Нехтування збором та оновленням даних, звітуванням. Без структурованої інформації, що дає розуміння, як просуваємось до цілей, як відслідковуємо результати, наші підходи будуть недієвими. Заздалегідь сформуйте інформаційні потоки (дані) та форми звітності, а також процедуру їхнього оновлення і формування. Принцип — управляємо тим, що можемо порахувати.

3. Недостатня комунікація. При впровадженні часто не приділяють достатньої уваги комунікації та навчанню новим підходам. Або ж команді впровадження не вистачає ресурсів для формалізації підходу, відповідно проведені навчання та комунікація не мають послідовного застосування, так як «слід» від них залишається лише в головах тих, хто проходив навчання, — і то не на довго. Відтак слід формалізувати (записати, погодити та затвердити) методику і процедури роботи з постановкою та відслідковуванням цілей.

Висновок

OKR та KPI — це два підходи постановки цілей та відслідковування прогресу. В підходах є різниця, яка полягає в меті запровадження. Можна запроваджувати та використовувати один із них, а можна обидва паралельно одночасно. Важливо, щоб була послідовність та комунікація в упровадженні.

¹ adoption.microsoft.com/files/viva/goals/Microsoft-Viva-Goals-OKR-cheatsheet-with-examples.pdf

https://clouddamcdnprodep.azureedge.net/gdc/gdcwDqGrg/original

² Бестселер № 1 за версією New York Times (2018 рік) та бестселер № 1 на Amazon у рубриці Business Management.

У 2024 році плануємо випуск шести номерів журналу «Молоко і ферма» — традиційно наприкінці кожного парного місяця. Читачі мають нагоду оформити передплату як друкованої, так і електронної версії журналу. Частково публікуватимемо матеріали у відповідній рубриці на сайті www.milkua.info. Більше інформації щодо передплати: 067 445 19 59 (Viber).