Редакція журналу "Молоко і ферма" вже кілька років поспіль співпрацює з Денисом Леонідовичем Сергієнком. Працюючи в банківській сфері, він брав активну участь в обговоренні найгостріших питань наших «Гарячих тем». Згодом на сторінках журналу ділився досвідом організації заготівлі люцернового сінажу в умовах агрохолдингу, коли очолював один з них. Трохи більше року тому він очолив зовсім невелике й занедбане підприємство. Що з того вийшло? Читайте в інтерв’ю.

— Денисе Леонідовичу, як згодився попередній досвід і де почувались комфортніше?

— Одразу скажу, що за освітою я історик, а банківський менеджмент був потім. Із 2001-го працював у різних фінансових інституціях, а з 2005-го займався сільськогосподарськими проектами. І цей досвід — не просто банківський, а фінансовий — дуже важливий. Керівник мусить уміти управляти фінансовими потоками і розуміти економіку підприємства. Завдяки власній моделі щомісяця аналізуємо й оцінюємо собівартість виробництва, зокрема й молока, тому бачимо динаміку, визначаємо, де є резерви і де можна заощадити. Повірте, резерви є завжди.

Якщо ж порівнювати управління великим аграрним об’єднанням з малим підприємством, то тут набагато більше керованості й розумієш кожну деталь. У великих компаніях основна проблема полягає в менеджерах підрозділів, від яких на 90% залежить успіх компанії. Наша країна пішла шляхом розвитку великих латифундій, а люди на місцях не завжди вмотивовані й зацікавлені працювати на результат.

Звісно, простіше працювати в одному господарстві, але, з другого боку, і складніше, бо доводиться вникати в кожну дрібничку, а в них, як виявляється, криються і проблеми, і резерви.

— Нині точиться багато суперечок з приводу того, за якими господарствами аграрне майбутнє України — великими чи все-таки меншими. Як ви вважаєте?

— Як на мене, за середніми й малими господарствами, особливо коли йдеться про молочне тваринництво. Оптимальний розмір земельного банку — 3–5 тис. га, до 10 тис., бо якщо більше, то потрібна кластерна система управління. Щодо поголів’я, то обмеження немає, але ферма повинна бути принаймні на 400–500 голів дійного стада. У нас сьогодні менше, але на такий рівень ми плануємо вийти.

— Як працюється тут, у "Понорах" ?

— Господарство невелике: 1200 гектарів і 350 корів симентальської породи. Зате якість ріллі висока і худоба має потенціал. Усього за рік роботи ми піднялись із 11 до 20 кілограмів добової продуктивності, а пік становив 24 кг молока на дійну корову. Це не феномен, але результат непоганий.

До кінця року плануємо мати 400 голів дійного стада. Розраховуємо лише на власне відтворення. Зараз основне завдання — отримати якісний молодняк. Наших симентальських корів покриваємо голштинами з топ-сотні за класифікацією Interbull. Головні критерії під час вибору бугаїв — добавка молока від 1300 кг і легкість отелення. Основну увагу при вирощуванні телиць приділяємо менеджментові випоювання якісним молозивом та натуральним молоком. За останні 3–4 місяці добові прирости молодняка не опускалися нижче 900 г.

А ще минулої осені на цій фермі не працював як треба жоден технологічний процес, починаючи з годівлі й закінчуючи профілактикою захворювань. Фактичне управління стадом здійснювали доярки. Усю худобу тримали на прив’язі, годували вручну, міксер був, але ним не користувались. Ферма була в аварійному стані, довелось міняти стіну молочного блоку. Взагалі, легше сказати, чого не міняли. Ми здолали важкий шлях, і якби мені запропонували пройти його ще раз, я б добре подумав.

— У вас немає фахової освіти, але є навички менеджера й організатора виробництва. Це добре чи погано?

— Важко однозначно відповісти. Наприклад, у США молочні ферми працюють за такою моделлю: є менеджер, робітники-мексиканці, які чітко виконують протоколи, і фахівці, які час від часу приїздять і консультують. Ми не готові працювати за такою схемою. Тому керівник повинен бути в першу чергу організатором, а також розуміти, що і як робити, тому, за великим рахунком, ще й технологом.

Якраз минулого року восени ми почали вибудовувати технологічні процеси. І тоді я зрозумів, що відсутність фахової освіти і відповідного досвіду може бути як мінусом, так і плюсом. Мінус очевидний. Плюс у тому, що я не знаю, як не треба робити. А велосипед уже давно винайшли, треба просто крутити педалі. Якраз на цьому ми й зосередились.

Найбільший виклик для керівника в наших пострадянських реаліях — організувати роботу людей на кожній ділянці, змусити їх виконувати необхідні дії у відведений для цього час. Нарешті — синхронізувати роботу блоків та налагодити комунікацію між ними.

— Уже склалася власна понорівська управлінська модель?

— Напевне, що так, але вона розвивається і змінюється. Наприклад, перших півроку в нас не було агронома, тож доводилося самому заправляти обприскувач, вносити міндобрива, налаштовувати сівалки в полі. Я знаю кожен технологічний процес від А до Я, і не тому, що мені хотілось усе робити власноруч, а від безвиході. У господарстві потрібен фахівець-організатор, а не статист-агроном. Сьогодні така людина є, і за польові роботи я більш-менш спокійний.

Так само рік тому і на фермі не було на кого покластися, і все треба було робити з нуля. Певний час намагалися знайти «привізних» спеціалістів, пропонували непогану зарплатню, навіть удалось переманити заступника директора з тваринництва одного з агрохолдингів. Не склалось, через півтора місяця попрощались. Тоді я розсудив так: нам потрібні не зірки, лампаси і звання, а дисципліновані виконавці й порядні люди.

Сьогодні фермою управляє людина, яка пройшла в цьому господарстві шлях від телятниці, згодом доярки до керівника, знає тут усі технологічні процеси і, що найголовніше, дійсно вболіває за кінцевий результат. А система управління досить проста. Виробництво поділене на блоки, за них відповідають певні люди.

— Ви обрали шлях поступових змін на фермі. Чим це продиктовано?

— Для таких малих господарств, як наше, дуже важливо, щоб кожна копійка, яка вкладається, давала віддачу. Ми не розкошуємо в сенсі землі й коштів. Якщо великі підприємства завдяки своїм обсягам можуть перекрити збитки через помилкові дії менеджерів за рахунок інших сегментів бізнесу, то в нас немає права на помилку. Тому ми дуже відповідально ставимося до інвестиційних бюджетів і намагаємося найменшим коштом отримувати максимальну віддачу. Справа в тім, що в Україні надзвичайно дорогі гроші, і кожна вкладена гривня має щонайменше 30-відсоткове навантаження плюс курсові ризики. Працювати в таких умовах важко, тож постійно шукаємо баланс між інвестиційними витратами та очікуваним результатом. Зокрема, нещодавно ввели в експлуатацію новий молокопровід.

— Як розвивається господарство: виключно за рахунок власних коштів чи беруть позики?

— Що вирощують на полях?

— Чи позначилась економічна ситуація в країні на виробництві і планах?

— Яка собівартість молока і як нею управляють?

— Як складаються стосунки з переробниками?

— Наскільки значним може бути вплив зовнішніх чинників на розвиток галузі й господарства зокрема?

Відповіді на ці та інші питання читайте в журналі «Молоко і ферма» № 5 (24), жовтень 2014.

Розмову вела Олена Мельник