Осінню 2021-го у СТОВ «Промінь» на Миколаївщині було введено в експлуатацію унікальний для України корівник із крос-вентилюванням. Повномасштабне вторгнення змусило переглянути плани, але не зупинило команду господарства від втілення в життя задумів з розвитку молочного виробництва. У липні 2023-го введено в експлуатацію ще одну роторну доїльну залу на 60 місць. Розбудова триває. Як працюється в нинішніх умовах? Що заважає і стримує? Чому всупереч, а не завдяки? Поговоримо про це з директором СТОВ «Промінь» Сергієм Ясевіним.

— Сергію Євгеновичу, повномасштабне вторгнення ерефії скоригувало плани, але не зупинило вашу команду від втілення в життя задумів з розвитку молочного виробництва. Коли був найкритичніший період?

— Найкритичнішими були перші дні, тижні і місяці війни, бо всі були дуже налякані, а морально-психологічний стан жахливий. Ти ніби уві сні чи тумані, рухаєшся на автоматі. Виробництво в нас налагоджене і самодостатнє, тому всі підрозділи працювали, ніхто нікуди не смикався, просто ходили на роботу і доїли корів.

Для багатьох молочних ферм збут молока був проблемою. Наші молокозаводи-партнери продовжували переробляти сировину, зокрема й миколаївський «Лакталіс». У цьому сенсі вони великі молодці, адже тримались, скільки могли. Ми весь час були з ними на зв'язку, возили молоко, навіть коли ворог впритул підійшов до Миколаєва, діяли диверсійні групи і були прильоти по місту. Вже коли агресор дістався Вознесенська, що за 60 км від нас, тоді ми повернули молоковоз з півдороги.

Можна тільки уявити відважність наших водіїв. Вони не приховували, що страшно. У молоковозі 24 т молока, він не повороткий. По Миколаєву гатили, могли «накрити» й по дорозі, був ризик поїхати і не повернутись, але переважна більшість продовжувала працювати.

Коли миколаївський переробний зупинився, до морально-психологічного додалось і логістичне напруження. Щомісяця туди поставлялось 600 т молока і треба було терміново шукати, куди такий обсяг розіпхати. Днями обдзвонювали всіх і набридали: «Візьміть молоко!». Заводи не готові були їхати по сировину, але брали на переробку поставлене. Вдалось домовитись і наше молоко попрямувало в Одесу, куди взагалі ніколи не поставлялось.

У березні-квітні, коли була криза з пальним, постала реальна загроза для виробництва. Втім, при наших обсягах ми жодної партії молока не втратили тому, що маємо власний парк молоковозів й організовуємо доставку, був запас пального.

У великій мірі маємо завдячувати цьому засновнику і власнику підприємства Олександру Миколайовичу Остапенку. Він талановитий організатор з розвиненим чуттям та інтуїцією. Наприклад, протягом 5 років на підприємство купувались потужні генератори — власна генерація електрики становить більше 1 МВт∙год. Його часто запитували, невже нема кращого застосунку коштам? Він пояснював, якщо з якоїсь причини пропаде на пів дня електроенергія, то на виробництві втрати будуть значно більші.

Коли минулої осені країну охопили блекаути, ми зупинили майже все, крім виробництва молока (жодного разу не було порушено графік доїння!), відвантаження і поставки на переробку.

Отже, завдяки власному транспорту, генерації електрики і запасу пального, про що завчасно подбали, найкритичніший період було пройдено без прямих втрат. Кілька партій сировини за символічну ціну поставили на Первомайський молочноконсервний комбінат, який виконував замовлення для ЗСУ.

Що стосується годівлі худоби, то запас основних кормів і шротів також був достатній. Готуючись до гіршого сценарію, намагались через управлінські рішення скоригувати продуктивність. Зокрема зменшили поживність раціонів, уміст комбікорму, шротів. До речі, всі ходи зафіксовано у нашому «бортовому журналі»: як змінювались раціони, як реагували корови і яка була молочна продуктивність, — інформації вистачить не на одну наукову роботу.

— Що допомогло втриматись?

— Віра в ЗСУ й у власні сили. Навіть у найскрутніших ситуаціях ми не «ставили хрест» на господарській діяльності. Якщо на початку війни трохи стишили хід, то вже влітку 2022-го почали набирати обертів.

Що важливо, у нас дуже хороша команда. Всі залишились на місці, а тон задавав Олександр Миколайович. Він тут живе і ні на день не відлучався. Щовечора збирались за одним столом, обмірковували, що робити на виробництві й у громаді (де блокпости мають бути, як чергування організувати, як людські ресурси розподілити). Шеф ніколи не опускає руки, а ми беремо з нього приклад.

— Що вас привело в АВМ? Які питання зараз доводиться вирішувати разом з колегами по цеху?

— Часто доводиться бувати за кордоном, зокрема й у США, і що бачу — там є багато асоціацій виробників і переробників, галузевих і міжгалузевих, які успішно працюють та виконують багато задач і функцій.

Тому не треба шукати плюси чи мінуси того, щоб бути членом професійного об'єднання, а слід брати на озброєння кращий міжнародний досвід у просуванні та відстоюванні інтересів галузі.

Як, приміром, працює наша команда в плані технологій? Їдемо у США, дивимось, як там люди працюють, вивчаємо їхній досвід, спілкуємось, приїжджаємо сюди і, не придумуючи велосипеда, втілюємо вже апробовану технологію в життя, при цьому дещо адаптуємо її до наших умов. Коли щось не зрозуміло, зв’язуємось із партнерами, уточнюємо, разом докопуємось до істини.

Треба і на рівні держави так працювати. У розвинених країнах є багато дієвих перевірених роками моделей ведення бізнесу і розбудови окремих галузей економіки, їх треба вивчати і копіювати. Багато хто не погодиться, скаже, що це не можливо або нам не підходить.

Зазвичай так кажуть ті, хто все життя тримаються за «не можливо» і тільки тим займаються, що шукають причини, щоб нічого не міняти, а не способи хоч щось змінити на краще.

Тому вважаю, що крім АВМ треба створити міжгалузеву асоціацію, хоча насправді — повногалузеву, як про це йшлось нещодавно на зустрічі виробників і переробників. На неї буде покладено важливу місію стосовно нас усіх. І напрямків роботи чимало — технологічний, просвітницький, лобістський.

Хочу акцентувати увагу зокрема на лобіюванні інтересів. Для цього потрібно багато ресурсів і впливу. Асоціація буде впливовою і значимою тільки в тому випадку, коли досягне певних розмірів і капіталу. Без цього ніяк.

Кожен сам по собі, звичайно, може досягти багато чого, але до певної межі. Коли ж справа доходить до розширення, масштабування, того ж самого збільшення споживання енергії задля збільшення виробництва продукції, як цю стіну пробити?

Ми зі своїм авторитетом в області й країні (не скажу, що великий, але є) самі не можемо з цим впоратись. Треба знайти спосіб боротись із цією гідрою.

— Наскільки нам відомо, подібні проблеми були під час введення в експлуатацію нового корівника з крос-вентилюванням.

— Не просто були, а тягнулись 5 років. Дивно виходить: хочеш зробити краще для економіки, виробити більше продукції, яка відповідає самим високим стандартам якості та безпечності цивілізованого світу, створити робочі місця — і треба 5 років боротись за те, щоб лише отримати дозвіл на будівництво.

Ми прийшли до такої розпусти нашої влади, що з цим вже нічого не можна зробити. Навіть вона собі ради дати не може. Попри те час від часу з’являються люди, які намагаються змінити ситуацію. Такими людьми в нашому випадку були Роман Лещенко, ексочільник профільного міністерства, і народна депутатка Олена Шуляк (голова партії «Слуга Народу», голова Комітету ВРУ з питань організації державної влади, місцевого самоврядування, регіонального розвитку та містобудування; голова Координаційної ради з вирішення проблемних питань у сфері містобудування при Президентові України — ред.).

Власне Олена Шуляк ініціювала реформу ДАБІ (Державна архітектурнобудівельна інспекція України). На хвилі цієї реформи тимчасова слідча комісія розглянула і наш кейс 5-річної історії боротьби за отримання дозволу на будівництво, який зрештою завдяки широкому розголосу нам дали.

Так, ми вирішили свою проблему, але цьому передувала зустріч з міністром з подачі АВМ, а вже після того почав розплутуватись клубок.

Завдяки реформі ДАБІ запрацювала Єдина державна електронна система у сфері будівництва ЄДЕССБ, яка передбачає автоматизовану реєстрацію та отримання дозвільних документів на будівництво. Дуже зручна система в плані подачі заявки і відстеження розгляду документів. Це дійсно реформа, де цифровізація є інструментом боротьби з корупцією. До чого я все це кажу?

Ми повинні мати сильну асоціацію, яка може лобіювати і відстоювати наші ж інтереси. Хтось має висвітлювати і озвучувати проблеми, допомагати з їх вирішенням. Мало лише в ЗМІ висвітлити проблему, треба донести її безпосередньо до влади. Це може зробити тільки сильна і впливова організація. Інших способів я не знаю. Якщо цього не робити, то будуть виживати тільки монстри — агрохолдинги — і не буде місця та можливостей для решти.

Ми ж ідемо в цивілізований світ. Декларуємо, що хочемо бути як США — країною можливостей. Їх можуть відкрити тільки галузеві асоціації, бо сподіватись на прозору і відкриту владу не доводиться.

Є ще така цікава тема для обговорення — державні будівельні норми (ДБН).

— Розкажіть детальніше.

— Вони застарілі, недолугі, заважають працювати і тільки створюють середовище для корупції. Зокрема, в ДБН написано, що корівник, типу нашого з поперечним вентилюванням, не можна будувати, бо в приміщенні з великою площею кожні 50 м треба ставити перестінки. В інших країнах можна, а в нас ні. Як у такому разі побудувати сучасний корівник? Ніяк, або через корупцію з порушенням закону.

Можна вирішити питання з архаїчними будівельними нормами? Так, і це може зробити асоціація. Якраз цим ми й займаємось у тісній співпраці з директоркою АВМ Ганною Лавренюк. Сподіваюсь, зуміємо зрушити цей камінь з місця.

Ділюсь тим, що болить, і що насправді можна вирішити тільки разом. Сьогодні ми будуємо нетельний комплекс площею 15 га на 3000 телиць у сусідньому селі. Щодо дозволу на будівництво, завдяки реформі ДАБІ і створенню ЄДЕССБ ми отримали його протягом 5 діб, не виходячи з кабінету.

Роботи на фінішній прямій і настала черга блискавкозахисту. Відкриваємо ДБН і — жах: телятник довжиною 222 м має бути обтягнутий металевою сіткою, яка має бути натягнута на керамічних ізоляторах і не торкатись даху. Взялись за голову — вісім мільйонів треба вкласти в блискавкозахист. Інший дозволений спосіб, за діючими ДБН, — щогли з громовідведенням. На площу 15 га їх потрібно 48 штук. Можна собі тільки уявити вигляд цієї території — це вже не ферма, а якийсь радіотелескоп УТР-2. Разом з тим існує сучасна система активного блискавкозахисту, якою користується весь цивілізований світ, де треба лише чотири щогли із електростатичною голівкою на всю ферму. Втім нашими ДБН вона не визнається поки що, наші дозвільні органи не зацікавлені в ефективних інженерних рішеннях.

Дуже розраховуємо, що разом з АВМ пролобіюємо зміни до ДБН, чим спростимо шлях собі й іншим до реалізації нових проектів.

— Що є найбільшим стримувальним фактором для виробництва молока?

— Що думають про енергетичну незалежність?

— Які господарчі плани?

Відповіді на ці та інші питання читайте в інтерв'ю з Сергієм Ясевіним на сторінках журналу «Молоко і ферма» № 4/23