Усі українські господарства, що досягли певних вершин у розбудові молочного скотарства, незалежно від масштабів виробництва, мають чимало спільного. Але у кожного своя історія становлення, свої секрети успіху й камені спотикання. Про це, а також про нові виклики для молочарів і бачення перспектив розвитку нам розповів генеральний директор ТОВ "СПГ ім. Воловікова" Василь Миронович Голубінка.

— Василю Мироновичу, сьогодні ваше господарство є одним з найпотужніших виробників молочної сировини в Україні і найбільшим у Рівненській області. Яким був шлях становлення?

— Я працюю в сільському господарстві з 2002-го року, але відправною точкою можна вважати 2005-й. Саме тоді сформувалося ставлення до аграрного виробництва як до бізнесу, а не просто заняття задля того, щоб наробитись. Тоді ми й створили наше підприємство, об’єднавши п’ять виробничих кооперативів, які займались рослинництвом і тваринництвом. Зокрема утримували близько тисячі корів, але надої були низькі — до 2 тис. тонн молока на корову на рік.

З рослинництвом усе складалося добре, отримували хороший прибуток від вирощування озимої пшениці, цукрових буряків, ріпаку. Наприклад, урожайність озимої пшениці на той час була близько 80 ц/га на круг. А це досить пристойний показник навіть за європейськими мірками.

Успіх у рослинництві заважав сконцентрувати увагу на молочному скотарстві. До нього не доходили руки, а підхід до виробництва був типовий колгоспний, навіть думали про те, щоб позбутись цього тягаря. Але розуміння того, що, попри велику любов і шану до молочних продуктів, українці споживають їх майже вдвічі менше норми, а на ринку бракує якісної молочної сировини, змусило нас із часом переглянути своє ставлення до тваринництва.

Якщо ми вже маємо корів, чому б не спробувати поступово зробити стадо продуктивнішим і отримувати від тварин більше? От тоді ми й почали перелаштовуватись. Щоб досягти успіху, потрібні не тільки гроші, а й неймовірні зусилля. На той час не вистачало знань про годівлю тварин, відтворення, вирощування молодняка, здоров’я, а також загального уявлення про управління виробництвом молока. Зміни відбувались не так швидко, як хотілося б, і гуль набили чимало.

Починаючи з 2006-го року, розбудовуємо систему управління господарства, бо від її ефективності залежить успішність бізнесу. Ми розглядаємо роботу підприємства як систему взаємопов’язаних процесів, поділених на операції, а ті, в свою чергу, структуризовані й регламентовані певними кількісними індикаторами. Завдяки цьому можна відстежити кожну дію чи крок, виміряти, порівняти зі стандартом, а в разі необхідності виправити ситуацію. Це зручний інструмент для управління якістю й собівартістю виробленої продукції. Цю модель управління ми запровадили як у рослинництві, так і в тваринництві.

Та хоч би як ми регламентували та формалізували процеси на фермі, вплив людського чинника залишався надзвичайно великим, а вже тоді на чотирьох виробничих майданчиках утримувалося 1400 корів. Нова модель управління ніяк не гармонувала зі старими підходами до організації виробництва. Щоб не вигадувати велосипед, звернулись до міжнародного досвіду роботи великих молочнотоварних ферм, зокрема США. І в 2008-му прийняли рішення про спорудження комплексу з безприв’язним утриманням худоби і високотехнологічним доїльним обладнанням.

Наприкінці 2011-го комплекс почав працювати. Ми побудували новий корівник з боксовою системою утримання на 600 корів і доїльний блок із залою типу «карусель» на 36 місць. Щоб зекономити, ще три корівники реконструювали: два (на 450 голів кожен) для дійних корів із утриманням на глибокій підстилці, а третій — для сухостійних і новотільних тварин. У новому приміщенні утримуємо високопродуктивних корів до 150 дня лактації, а менш продуктивних — у реконструйованих на глибокій підстилці.

То був наш перший досвід спорудження й реконструкції корівників, і через брак інформації та певне нерозуміння особливостей ми ще на етапі проектування припустились помилок. До того ж вважали, що доїльна зала — це таке собі чарівне знаряддя, маючи яке одразу матимеш гарні надої.

— Що пішло не так?

— Сам процес переходу є складним. Коровам, які звикли до ланцюга, дали повну свободу пересування. Хоч ми й робили все плавно, за чітко розробленим графіком, тваринам не просто було адаптуватись до нових умов.

З другого боку, перед тим як перевести тварин у нові приміщення, ми побудували модель управління процесами, і, власне, це нас врятувало. Втрати тварин під час зміни системи утримання були мінімальними: із 1600 голів довелось вибракувати близько десяти.

Також, як я вже згадував, були помилки ще під час проектування. Старі корівники, від яких залишились тільки стіни, ми переобладнали під глибоку солом’яну підстилку. При цьому бетонну підлогу зробили не під кутом, а горизонтально. Якби вона була похилою, то рідка фракція стікала б, і тоді тварини почувалися б комфортніше. Наразі ж підстилка дуже швидко забруднюється. Через це додається роботи ветеринарам: догляд за ратицями, профілактичні ванни, лікування. Оператори машинного доїння витрачають більше часу на підготовку вимені до доїння. Не варто було залишати старі стіни й робити глибоку підстилку, бо немає там такого комфорту для тварин, як у корівнику, побудованому з нуля.

Ми зекономили на будівництві. Одне ското-місце разом із доїльним обладнанням обійшлось у 2300 дол. (без урахування вартості корів, бо вони в нас були, і кормозбиральної техніки). Але під час експлуатації комплексу зрозуміли, що не треба заощаджувати там, де не треба. Скупий платить двічі.

Звісно, є проблеми, у кого їх нема. Та коли йдеться про кінцевий результат, то щодня комплекс дає 30 тонн молока екстракласу, яке відповідає найвищим стандартам якості. Щоб виробити його, потрібно більше уваги, зате коштує воно дорожче, а це додаткова мотивація працювати краще.

— Що нині є найбільшим викликом?

— Годівля і заготівля якісних грубих кормів. Ми тільки нещодавно усвідомили, наскільки велику роль в ефективності ведення молочного бізнесу відіграє основний корм. Я не знаю, що стало переломним моментом: чи постійні нагадування з боку АВМ та інших фахівців, з якими підтримуємо зв’язок, чи поїздка до США минулого року. Але це сталось. Коли я порівняв уміст поживних речовин в американському силосі й сінажі з нашими, то зрозумів, що роботи в нас непочатий край.

Ми маємо сучасну кормозбиральну техніку й майже ідеальні природні умови: достатню кількість опадів (600 мм) і тепла. У нас дуже добре росте конюшина, люцерна, злаки, бобові, кукурудза на силос. Це основа для розвитку молочного бізнесу, бо грубий корм — це основа раціону. Нам треба навчитись на повну використовувати цей резерв.

Знаєте, розуміння цього додає оптимізму щодо перспектив розвитку господарства.

— Що плануєте?

— На сьогодні ми достатньо «озброєні» знаннями, маємо досвід, тому плануємо спорудження ще двох аналогічних молочних комплексів і повну відмову від прив’язного утримання. Адже ще 800 корів маємо на прив’язі. Якщо в Україні буде спокійно, то до 2019-го матимемо три незалежні виробничі майданчики і близько 5000 корів. Комплекси, з твердими заасфальтованими під’їздами для великовантажних молоковозів, будуть дуже зручно географічно розташовані — поруч із трасою Київ—Чоп. Місце для будівництва підібране, і вже зараз ми працюємо над тим, щоб мати достатньо поголів’я. Плануємо це зробити за рахунок власного ремонтного молодняка.

— Чи є проблеми зі збутом молока?

— Як почувається господарство в скрутних умовах в країні?

— Прогнози на осінь?

— Чи тримають баланс між рослинництвом і тваринництвом чи роблять наголос на чомусь одному?

— Які очікування від вступу в АВМ?

— Чи готові ділитися здобутками, досвідом та інформацією з іншими?

Відповіді на ці та інші питання читайте у журналі «Молоко і ферма» № 3 (22), червень 2014.

Розмову вела Олена Мельник