За підтримки |  

 
Менеджер і конфлікти: уникати чи брати участь

 

Нас із дитинства вчать, що конфлікти — це погано, тому з нас виростають погані менеджери. Бо миролюбний працівник — елемент тихий, але шкідливий для організації. Конфлікт — це робочий інструмент менеджера, який він має застосовувати постійно: і владнувати проблеми, і провокувати їх. Про правила таких сутичок розкаже Андрій Ренард.

Я надзвичайно терпляча — за умови, що врешті-решт усе буде по-моєму.

Маргарет Тетчер

«Давай ніколи не сваритись»?

Рядок із чудової пісні часів молодості наших батьків. Поширена думка, навіть рекомендація, якою діляться досвідченіші з юними: «Найкращий спосіб виграти конфлікт — уникнути його!» Так. «В миру», так би мовити. У сімейному житті, при спілкуванні з друзями. На риболовлі, нарешті.

А в роботі? Тут зовсім інші правила. На жаль, вести активну діяльність, не вступаючи в конфлікти з оточенням, неможливо. І це не риси характеру, не наслідок чиєїсь нестриманості. Філософи в таких випадках говорять про «об'єктивні причини» явища.

Конфлікт (від лат. сonflictus — сутичка, зіткнення) ― ситуація, в якій кожна зі сторін прагне зайняти позицію, несумісну з інтересами іншої сторони чи протилежну їм. Все-таки конфлікт явище об'єктивне, але реалізація його завжди суб'єктивна, тому що має явно діючих суб'єктів, тобто нас.

Є конфлікти приховані, є видимі. Реалізовані.

Коли конфлікти неминучі?

Будемо говорити про професійну роботу менеджера, якою ми й займаємось.

Отже, коли менеджер об'єктивно вступає в конфлікти? В чому їх зміст?

  • При визначенні системи мотивації для виконавців. В будь-якій з них є винагорода за «досягнення» і відсутність винагород (а часом і штрафи) за «недосягнення». Усяка система мотивації конфліктна по своїй суті.
  • При постановці завдання, виборі виконавців. Комусь доручили не те, що він хотів робити. Когось відсторонили від роботи, про яку той мріяв. Строки виконання часто здаються нам нереальними, жорсткими. Нам не видають усіх затребуваних ресурсів.
  • При контролі. Кожний контроль конфліктний, бо в ньому міститься «перевірка». Приймання результатів. Оголошення вердикту «зроблено — не зроблено». Перелік зауважень, вимог до доробки. А контроль за фінансовою дисципліною! Тут ще й постійні вимоги до «обґрунтованості» затрат, уже майже звинувачення в розтраті чи присвоєнні.

І це ми ще не говоримо про каральні та штрафні санкції за всілякі недоробки чи порушення, звільнення працівників. Коротше, куди не підеш, у те ж болото втрапиш.

Відомо, що менеджер, який уникає конфліктів, — непрофесіонал. Хоча б тому, що менеджер постійно займається вирішенням нових завдань, а «нове» завжди вступає в конфлікт зі «старим», звичним.

Смішно говорити про це, але навіть пересаджування працівників у кімнаті провокує локальні конфлікти: хтось любить дивитися у вікно, у когось тепер за спиною сидять люди, а дамочці незручно ставити чоботи.

Смішно, коли не розуміти, що конфлікт — не спосіб з’ясування стосунків чи доведення правоти, а саме інструмент менеджера. Раз «інструмент», то вчімось ним користуватись.

До речі, зверніть увагу на результати одного цікавого опитування. Менеджерів молодшої та середньої ланки запитали: «Навіщо ви починаєте конфлікти на роботі — в тих випадках, коли вважаєте, що уникнути його неможливо?» Розподіл вибраних варіантів відповідей наведено в діаграмі.

Опитування провели, звісно, провокаційно — «найпрофесіональнішої» відповіді не було серед запропонованих варіантів. Мабуть, «найпрофесіональнішою» була б приблизно така: «Для досягнення необхідних цілей, вирішення поставлених завдань тощо».

Можна сказати, що лише в третині випадків респонденти застосовують «інструмент» за його прямим призначенням.

Діаграма

Чому я починаю конфлікти

(Опитування менеджерів нижньої та середньої ланки)

Для чого застосовується?

Перш за все, не для вирішення завдань! Рішення можна знайти тільки в безконфліктному полі, в уважному раціональному пошуку.

Найчастіше конфлікти використовуються для такого:

  • для загострення проблематики (її актуалізації);
  • для розкриття аргументів сторін;
  • для виявлення «зацікавлених» сторін, всіх учасників конфлікту;
  • для виявлення мотивації учасників;
  • для оцінки перспектив і можливостей вирішення проблеми.

Конфлікт — інструмент для роботи з проблемами, не з завданнями. Завдання, як правило, має чітку постановку, коло можливих рішень, оцінку ризиків тощо. Завдання з використанням конфліктів вирішують істерики та слабкі керівники. Пробачте за категоричність.

Вирішення проблеми потребує від менеджерів залучення як нових знань, методів, так і до певної міри екстраординарних ресурсів людини. Конфлікти часто допомагають вивільнити цей ресурс, залучити емоційну складову. Все, що заважає конструктивній рутинній діяльності, у вирішенні виниклої проблеми може добре допомогти.

До речі, у Вікіпедії є хороший коментар на цю тему: «Проблемою переважно називається питання, яке не має однозначного вирішення (ступінь невизначеності). Невизначеністю проблема відрізняється від завдання».

Класична схема формування конфлікту проста: Пропозиція + Заперечення = Конфліктна ситуація.

Або, як ще точніше визначають спеціалісти формальної логіки: Теза + Антитеза = Суперечність.

Конфліктна ситуація зовсім не обов’язково переросте у конфлікт. Поки що вона лише загрожує ним. Питання в тім, будемо ми далі керувати цією ситуацією чи пустимо її на самоплив.

Для переходу конфліктної ситуації в конфлікт потрібна суб'єктивна воля, зовнішній вплив або інцидент. Іноді це буває справді «зовнішнім» відносно всіх учасників конфлікту, та частіше хтось усвідомлено (чи інтуїтивно) повертає кермо в бік загострення конфлікту.

Що ми оберем? Негайну зручність відходу від конфлікту (що не так і важко зробити) чи просування по мінному полю, здатне, втім, при певному вмінні привести до перемоги?

Хоч вибір конфлікту як інструмента здається дискомфортом, результати його правильного застосування дають відносно довгостроковий виграш (див. схему):

Схема 1. Правила гри

Хай не лякає вас цей заголовок! Конфлікт проявляється у спілкуванні, хоч би як довго він не розвивався, жеврів чи пихкав до цього. Як колись казали, дуель починається з першим пострілом, а все перед цим — словесні перепалки та церемонії. Отож, домовляємось: будь-яке спілкування — це гра. Гра і за формою, і за багатьма змістовими параметрами. Майже завжди це гра на виграш. Принаймні, спілкування в рамках бізнесу — класична ділова гра на виграш.

Гра повинна мати свої правила, бо інакше вийде «купа-мала». У спілкування, як у гри, є свої правила. Перш за все етикет. Є діловий етикет, побутовий. Пов’язаний з різними культурами, релігіями тощо. У бізнес-спілкуванні правила звичайного ділового етикету («Не бий одразу в пику, спершу спитай перепустку й подивись накладні!» — таку об’яву я бачив на одній базі) ускладнюються. Вони доповнились, найперше, внутрішньою табеллю про ранги (хто головніший, хто кому підпорядковується тощо).

Наступна істотна частина правил — це так звана корпоративна етика: іноді писані, іноді неписані правила спілкування в даному середовищі. «У нас так не прийнято!» — часто можна почути в офісах. Вони можуть бути складними, заплутаними чи, навпаки, простими і прозорими, явними чи завуальованими, але ці правила є! Конфлікт, як одна з форм спілкування, теж має свої правила. Той, хто їх порушує, здебільшого програє.

Правила достатньо прості, та саме в конфліктах їх найчастіше порушують:

  • не грубити, не хамити, не порушувати елементарні норми етики;
  • не переходити на особи;
  • не кидати спілкування, не закінчивши його;
  • не залучати до конфлікту сторонніх без згоди всіх учасників.

Правила, як і в спорті, це не те, що допомагає виграти, а те, що треба виконувати. Бо інакше дискваліфікація, усунення від змагання. Виграти допомагає тактика, майстерність. А правила це просто даність.

«Коханого пізнаю по ході?»

Ознаки конфлікту прості. Ми їх добре знаємо з нашого повсякденного життя:

  • емоційна поведінка, надмірне збудження;
  • підвищені тони спілкування (гучність голосу, інтонації, пози, рухи, жести тощо);
  • неприйняття раціональних підходів;
  • нелогічні узагальнення («взагалі», «ніколи», «ніхто», «кожний» і под.);
  • недоречні переходи на особу співрозмовника (замість обговорення проблеми).

Ці ознаки слід запам’ятати, вони є й індикаторами конфліктів: тільки-но щось схоже з’являється на горизонті нашого спілкування, можна з великою часткою вірогідності чекати конфлікту. Звичайно, це суб'єктивні ознаки. Це прояв поведінки учасників.

Конфліктологи до об'єктивних ознак конфліктів відносять такі:

  • наявність конфліктної ситуації (за сприйняттям учасників);
  • неподільність об'єкта конфлікту;
  • бажання учасників продовжити конфліктну взаємодію для досягнення своїх цілей.

Чи можна знайти «слабкі місця» у конфлікті? Не в конкретному конфлікті з реальними учасниками, а в конфлікті як такому. Є «слабкі місця»? Так.

Найголовніше — зуміти вийти самим і вивести всіх учасників з емоційного поля.

Розгляньмо ще раз основні складові конфлікту:

  • суперечності між учасниками антагоністичні;
  • сприйняття, обговорення емоційне;
  • розглядається ціле;
  • підхід до розгляду особистісний.

Чи завжди суперечності між учасниками антагоністичні, тобто непримиренно ворожі? Ні, звичайно. Але майже завжди вони такими здаються. Чи можна в такому разі знайти рішення? Спробуємо.

Вирішення конфлікту

Дамо слово конфліктологам (і такі є!):

«Вирішення конфлікту — усунення повністю або частково причин, які його породили, чи зміна цілей учасників конфлікту?»

Як бачимо, рішення лежить у полі раціональному і зводиться до усунення протиріч. Й от тепер розгляньмо головне — методику виграшу конфлікту.

Вона справді не дуже складна, просто треба не випускати зі своїх рук нитки управління ситуацією й самому не стати «веденим» своїми емоціями, інерцією, бажанням виявитися сильнішим, розумнішим, красномовнішим, далекогляднішим тощо. Що не кажи, а честолюбство при конфліктах — як бензин на пожежі. Хлюпнув краплину — і полум’я до неба.

Отже, про методику.

Передусім слід вивести конфлікт, спілкування з емоційного русла: СПРИЙНЯТТЯ: ЕМОЦІЙНЕ → РАЦІОНАЛЬНЕ. Зробити це буде непросто, але необхідно.

Доведеться докласти максимум терпіння й сил для пошуку компромісів. Можна використати навіть поступки, здавалося б, відступи від своєї позиції. Доки ви не перейшли на раціональне поле, все одно аргументи не сприйматимуться.

«Навіть коли я в усьому неправий, допоки ми не будемо спокійно це аналізувати, ви не зможете це почути» — хороший за змістом аргумент, але геть неправильний за формою! Як приклад можна наводити тільки свої помилки. Хіба партнер може помилятися?

Значить, гасимо пожежу.

Навіть якщо для цього доведеться за формою відступати, погоджуватись, поступатись і тому подібне. Поки що це тільки форма. А ми виграємо в головному: конфлікт ведемо ми, а не наш партнер.

Тільки-но ми опинилися в раціональному полі, треба миттю перевести дискусію в конструктивне русло, зійти з переходу на особи: ПІДХІД: ОСОБИСТІСНИЙ → ПРЕДМЕТНИЙ.

Пам’ятаєте у Жванецького: «Що може шкандибайло розуміти в мистецтві Герберта фон Караяна?»

Ми не обговорюємо «ідіотські формулювання» співрозмовника, ми просто шукаємо точніше визначення. Ми не обговорюємо, звідки і яким чином наш партнер може в цьому розбиратись, ми просто обговорюємо саме завдання. Ми не переходимо на особи — ні на особи опонентів, ні на інші. Ми говоримо виключно про предмет.

Це дасть нам усім можливість бути об'єктивнішими, нейтральнішими.

Добитися нейтралітету (хай і декларованого) усіх учасників — це майже половина перемоги!

Тобто, ми сперечаємося не з людиною, а з її позицією. Сама людина нам приємна, ми з нею працюємо. І комфортно спілкуємося. Незважаючи на те, що наші позиції істотно розходяться.

Після цього, уже в предметному полі, максимально звузимо межі конфлікту. Ніяких узагальнень!

Наше завдання — знайти саме ті деталі, в яких наші думки, оцінки чи висновки протилежні: РОЗГЛЯДАЄМО: ЦІЛЕ → ДЕТАЛІ.

Згадайте ці дражливі для нас узагальнення: «Ти взагалі ніколи не давав точних даних!» Або: «Ніхто з вас не може зробити цього!»

Уникаємо слів «ніхто», «ніколи», «всі», «завжди», «кожний», «узагалі" і т. д. Чіпляємося за кожне з них і розкручуємо до конкретної деталі.

До речі, саме на цьому кроці конфлікт часто бува й вичерпується.

Знайшовши дуже конкретні точки розходження, слід чесно разом визначити, чи є наші суперечності антагоністичними і чи є поле для компромісу: СУПЕРЕЧНОСТІ: АНТАГОНІСТИЧНІ → КОМПРОМІСНІ.

Оскільки ми дискутуємо без емоцій, обговорюємо конкретні деталі, знайти рішення вже зовсім нескладно. Шукаємо разом відповідь на головне питання: «Чи є хоч невеликі точки дотику в наших позицій, чи вони абсолютно розходяться?»

Здебільшого спільні точки знаходяться.

Як починати конфлікти

Якщо ми хочемо користуватися інструментом «конфлікт», то треба навчитися його починати.

Почати його набагато простіше, ніж погасити. А діяти слід за тими ж правилами, що їх ми розібрали вище, тільки «в зворотному порядку»:

  • «зачепившись» за будь-яку деталь, вийти в узагальнення (використовуючи ті самі «заборонені» слова);
  • загострювати «антагоністичність» позицій, можливо, згущуючи фарби;
  • перейти від проблеми до обговорення особи опонентів;
  • використовувати слова, поняття, звертання, що викликають емоційну реакцію («подобається», «неприємно» тощо. Наприклад, зверніть увагу, як сильно може спрацювати така оцінка: «Мені дуже не подобаються дані, які ВИ навели! Вони якісь незугарні й неоковирні». Ми нічого не сказали про їх достовірність, точність, але добилися головного — викликали у відповідь в опонента цілу бурю емоцій. Завдання ініціювання конфлікту виконано).

В будь-якому разі, початок конфлікту — це завжди провокація. Створення інциденту. Головне — вийти в поле почуттів, емоційного сприйняття того, що відбувається, мінімізації раціонального підходу в опонентів.

Для цього можна використовувати теми чи питання, завідомо «важкі» або неприємні для опонента. Небезпечніше, звісно, переходити на особу супротивника: можна ненароком його образити, і це затруднить подальше конструктивне управління конфліктом.

Мабуть, є сенс звернути увагу на те, що коли нема вихідної конфліктної ситуації, будь-які провокації інциденту приводять просто до скандалу, некоректного спілкування. Та й це часом дає змогу точніше з’ясувати позиції опонентів. Або навіть переконатися, що ніяких істотних протиріч між ними нема.

Кілька секретів

В управлінні конфліктами є кілька секретів, назвемо декотрі з них:

Не ображатися ніколи!

«Ображається тільки прислуга», — казала народна артистка СРСР Ольга Андровська своїм студентам у Школі-студії МХАТ. Фраза така яскрава і лапідарна, що не може не запам’ятатися надовго. Та ще й і точна, і правильна. «На ображених воду возять», — вторить їй і народне прислів'я.

Образа зосереджує нашу увагу на нас самих, незаслужено обділених, уражених і тому подібне, до того ж активізує суб'єктивне, емоційне сприйняття, причепливість до будь-яких слів.

Пам’ятаєте, коли нам здається, що наш співрозмовник не слухає нас, а «дметься»?

Неефективна поведінка. Себе коханого, може, ми й захистимо, але конфлікт програємо.

Не брехати!

Удаватись до брехні чи деяких перебільшень — спокуса велика. Проте конфлікту так не виграєш. Коли ж викриється наша, м’яко кажучи, некоректна поведінка, виграшу нам не бачити.

Доведеться бути чесним, навіть у дрібницях.

А враховуючи емоційну складову конфлікту саме в дрібницях!.. Пам’ятайте: «Неправильна деталь ставить під сумнів усю історію»!

Краще використовуйте «гіпотези»: будь-який факт можна подати у вигляді гіпотези чи версії. Ви не відповідаєте за її достовірність, ви нічого не стверджуєте, але провокуєте опонента на необхідність виправдань, відповіді, аргументації й на вихід в емоційне поле.

Уміти відступати

Ми маємо точно знати, до яких позицій ми готові відступити. І коли доведеться це робити — відступати легко, на радісному емоційному тлі. Радісному — хоча б тому, що спілкування йде за нашим сценарієм. Не бійтеся здатися слабким, поступаючись у чомусь.

На закінчення я б хотів навести короткий діалог, який прозвучав на семінарі одного сучасного конфліктолога:

Менеджер: Я вважаю, що менеджер повинен уникати конфліктів. Коли я проходив співбесіду, психологи сказали, що я безконфліктна людина, тому мене і взяли.

Конфліктолог: Ваша безконфліктність — це додатковий фактор ризику для організації, в яку вас узяли працювати. Психологи надали «ведмежу послугу» організації, запросивши вас на роботу.

Менеджер: Чому?

Конфліктолог: Тому, що безконфліктність менеджера — це біда для організації; звісно, в тому разі, якщо організація впроваджує інноваційні проекти.

Менеджер: Я знаю, що ніколи не конфліктуватиму, це не в моїх правилах.

Конфліктолог: По-перше, безконфліктність — це не та риса, якою варто пишатись: це гордість покійника на кладовищі або «живого трупа». А по-друге, тільки брехлива або зовсім неосвічена людина може стверджувати, що вона безконфліктна. Те, що людина уникає конфлікту, є непрямим показником того, що вона дуже конфліктна, тільки нічого не може зробити, крім як піти.

Джерело: www. e-xecutive.ru

comments powered by Disqus

Останні додані

11 серп. 2017 13:10:00

  Маркування кореня хвоста як метод виявлення корів в охоті

11 лип. 2017 11:10:00

Заготівля люцернового силосу—2016: уроки і висновки

4 лип. 2017 15:15:00

Досвід заготівлі грубих кормів у ТОВ «Вітчизна» (Сумська обл.)

30 черв. 2017 10:05:00

Як правильно обрати кормозмішувач

21 черв. 2017 11:00:00

Як отримати максимум із вологої кукурудзи

12 черв. 2017 10:35:00

Територія боса, або Хто тут хазяїн?

7 черв. 2017 11:45:00

Консервована кукурудза: збирання, зберігання та годівля

26 трав. 2017 11:10:00

Спека і годівля