Агрофірма ім. Довженка, що на Полтавщині, є структурним підрозділом агропромхолдингу «Астарта-Київ» — лідера з виробництва цукру в Україні. За підсумками 2016-го, компанія встановила абсолютний рекорд за всю історію своєї діяльності — 505 тис. тонн цукру. Виробництво молока в агрофірмах холдингу зросло до 106 тис. тонн. Про поєднуваність цукрового й молочного бізнесу, а також нову модель організації виробництва тваринницької продукції, що може стати зразком для інших молочних ферм, нам розповів генеральний директор ТОВ «Агрофірма ім. Довженка» Віктор Миколайович Скочко.

— Вікторе Миколайовичу, яка роль відводиться молочному напрямку в очолюваній вами агрофірмі і в холдингу?

— Головна, як кажуть у кіно чи театрі. В агрофірмі ім. Довженка утримується близько 40% поголів'я великої рогатої худоби «Астарти» і виробляється 50% усього молока холдингу. Сьогодні добове виробництво молока в агрофірмах холдингу становить 300 тонн, із них 150 тонн — наші. За минулий рік ми виробили 54 тисячі тонн молока.

Можна сказати, що агрофірма ім. Довженка — це основний молочний майданчик «Астарти». Жодна з інших її агрофірм не має такого поголів'я, такої продуктивності тварин і такого рівня розвитку виробництва.

Ще на початку 2000-х у нас цей проект почав переростати із соціальної в бізнесову площину. А в 2016-му розпочалося запровадження нової моделі організації виробництва молочної продукції. Вся практика і досвід, який напрацьовується в нас, переноситься на інші молочнотоварні ферми холдингу.

— Розкажіть, як розбудовувалось молочне скотарство в АФ ім. Довженка.

— Дев'яності роки були дуже складними для всього аграрного сектора країни. Спочатку сільськогосподарське виробництво трималося за рахунок раніше нажитих активів, а наприкінці 90-х почалося різке скорочення, і не тільки в тваринництві, а в усьому. Ситуація була критична, і саме в цей час, у 1999 році, односельці обрали мене головою колективного сільськогосподарського підприємства (КСП) в рідному селі Гоголеве.

Було надзвичайно важко. Пам’ятаю, як усім селом виходили полоти кукурудзу, цукровий буряк. Корів пасли, тричі доїли. Зерно одразу з-під комбайна у нас забирали за електроенергію і паливно-мастильні матеріали. Величезні податки і борги тягнули на дно. Я тоді дуже шкодував, що дав односельцям надію.

Однак руки не опускали. Шляхом неймовірних зусиль нам таки вдалося скоротити збитки: якщо у 1998-му вони були 1,5 млн. гривень, то в 1999-му — 600 тис. Але то були збитки.

Я не бачив іншого виходу, крім як знайти потужного промислового партнера. У нашому Шишацькому районі їх було три: Шишацький сирзавод, який на той час успішно працював; велика будівельна організація, яка допомагала паливно-мастильними матеріалами; і Яреськівський цукровий завод. Тоді я почувався, як витязь на роздоріжжі з відомої народної казки, і вибрав цукровий завод.

Приїхав до директора цукрового заводу і кажу: «Вам потрібен буряк, а нам — ваша допомога насінням, добривами, засобами захисту рослин, паливно-мастильними матеріалами».

Директор відповів: «Акції нашого цукрового заводу викуповує «Астарта» і в її керівництва теж така думка — налагодження партнерських стосунків з агровиробником».

Отож через кілька тижнів я зустрівся з Віктором Петровичем Іванчиком. У Яреськах наші шляхи перетнулись, і ми почали співпрацювати.

Коли згадую про перші наші результати, то і смішно, і соромно. Наприклад, у 1999-му ми отримали 130 центнерів цукрових буряків з гектара. Тоді ми їх навіть усі не зібрали, бо більше витрачали на паливно-мастильні матеріали для комбайнів й оплату праці, ніж заробляли від продажу зібраного. Справді, так і було. Довелось прийняти радикальне рішення: зупинити роботу комбайнів. Одночасно звернувся до односельців: в суботу й неділю всі виходьте на поле, хто скільки накопає.

Тоді ми здали 1000 тонн буряків. Було дуже важко, але була віра. То був хороший урок, ми не опустили руки, бо розуміли: раз є цукровий завод, нам треба вчитись вирощувати цукровий буряк. Що робить віра!

За цей час ми сходинка за сходинкою піднімали врожайність: 250, 300, 350, 400, 450 центнерів на гектар. Певний час затримались на позначці 450. Потім перетнули рубіж 500, а торік досягли врожайності 700 центнерів з гектара на площі 7500 га. Вихід цукру становив 9,3 тони на гектар. Це рекордний показник для агрофірми ім. Довженка і для всієї України.

— А що з молоком?

— Давайте повернемось до молока. У 1999-му році агрофірма «Гоголеве» надоїла 500 тонн молока за рік. Це рівно 1300 кг на корову. Тримали ми тоді близько 400 корів. Доїли стільки, що на одному з відділків навіть не вистачало молока випоїти телят, тому доводилось довозити з іншого.

Рішення назрівало одне: ліквідувати. На фермах не було практично нічого: ні генетики, ні технології, ні кормів. Щоб нагодувати худобу, доводилось купувати сінаж в інших господарствах області. Я був щасливий, коли придбали першу партію, був присутній на її відвантаженні. Мій одяг настільки пропах тим кормом, що навіть прання не допомогло. Уявляєте, якої якості був корм? Але наші корови його їли, бо були просто голодні.

Коли почали співпрацювати з «Астартою», спільно вирішили залишити худобу. Тоді гостро стояло питання: як бути з людьми, землі яких орендуємо? Разом з тим ферма як соціальний проект нікому не цікава. І якщо ми фахівці в галузі сільського господарства, то давайте заготовимо корми, застосуємо технології і будемо розвивати молочну справу.

Надої почали рости. Пам’ятаю, як було в 1999-му 500 тонн молока на рік, у 2000-му — 1200 тонн, у 2001-му — 1800 тонн. Отак приблизно по 600 тонн щороку ми додавали, доки не надоїли 3500 тонн. Тоді я перестав рахувати, бо бачив, що корови дояться.

Пригадую, уже в 2006-му році, коли «Астарта» виходила на Варшавську фондову біржу, майже 10% у валовому виробництві холдингу становила тваринницька продукція.

У 2007-му ми прийняли рішення будувати новий тваринницький комплекс. У 2008-му знайшли для цього кредитні кошти і, незважаючи на кризу, почали будівництво. Це були необоротні процеси, ми повірили, що молочна ферма — це бізнес. Що важливо, у 2005−2010 роках були хороші закупівельні ціни на молоко, тобто, на наш погляд, то був найбільш сприятливий період для розвитку тваринництва.

Ось так із соціального проекту ми перевели наше молочне виробництво на бізнесові рейки, а з приходом в «Астарту» Ельмана Гасановича Оруджова у нас відкрилося друге дихання і нові горизонти. Ще зовсім недавно ми дуже обережно говорили про 30 л добового надою і 9 тис. літрів річного на корову. На новому комплексі в с. Гоголеве за минулий рік надоїли 8200 кг молока. Цього року поставили мету 9 тис. кг, а потім і 12 тис. кг молока на корову.

Ми використовуємо дві технології: прив’язну і безприв’язну. Більшість корів утримуються прив’язно, але, як свідчить світова практика, і такі корови можуть давати від 9 до 12 тис. кг молока на рік при правильному раціоні й догляді.

— Яку частку займає молоко у валовій продукції АФ ім. Довженка?

— Нині частка тваринницької продукції по агрофірмі ім. Довженка становить 40%: 30% — молоко і 10% — м’ясо.

— Господарство входить до складу агрохолдингу. Бути членом великої «родини» допомагає в розвитку бізнесу (і молочного зокрема) чи стримує, адже «Астарта» спеціалізується на виробництві цукру?

— Цукор і молоко — дуже поєднувані речі при правильному підході до справи, щодо цього в мене жодних сумнівів. Те, що справді непокоїть, — ставлення до агрохолдингів. Воно неоднозначне. Особливо гостро це відчувається зараз, коли на порядку денному стоїть питання про зняття мораторію на продаж землі.

Я є головою обласного осередку Аграрної партії України й часто зустрічаюся з фермерами. Складається враження, що ми не українці. Фермери ревниво дивляться на сільськогосподарські підприємства, а ті — на холдинги.

Моя позиція така: усі форми господарювання і власності — фермер, одноосібник, середні сільськогосподарські підприємства, холдинги — мають право на існування і виникли не штучно.

Я розповів вам історію входження нашого господарства в «Астарту» і народження одного з перших українських холдингів. Був Яреськівський цукровий завод, було наше сільгосппідприємство, була «Астарта», яка вже включала в себе кілька таких виробників, як ми. Я точно знаю, що ми не штучне формування. Ми шукали шлях, як вижити, а тому об'єднались і почали співпрацювати.

Чи стримує нас у розвитку те, що ми є підрозділом великого аграрного об'єднання? Ні, це не заважає. Нам доступні кредити. Наголошу, що у 2008 році, під час світової економічної кризи, ми будували молочнотоварний комплекс, загальна вартість якого доходила до 50 млн. грн. Однак ми своєчасно виплачували заробітну плату, платили податки, розраховувались із партнерами. У нас була стабільна економічна ситуація, незважаючи на кризу в Україні і світі.

Я не те що думаю, я впевнений, що належність підприємства до холдингу допомагає в розвитку. Наприклад, яка компанія може взяти на постійну роботу фахівця з такими знаннями й досвідом, як Ельман Оруджов? Мабуть, це не може собі дозволити навіть середнє підприємство. Це не тільки прізвище, це справді авторитет. Він приніс стільки ідей, розробив унікальну концепцію розвитку тваринництва, ми почали її втілювати в життя. Завдяки Ельману Гасановичу ми по-іншому стали дивитись на галузь.

— Про що саме йдеться?

— По-перше, створення кормового центру. У нас 12 молочних ферм і один нетельний комплекс. Кожен виробничий майданчик сам заготовляв корми, сам готував суміш, а тому й результати були різні. Ми до цього звикли і навіть не помічали. З запуском кормоцентру ми побачили значні зміни в продуктивності корів — майже 5 л молока додатково на корову на день, включаючи й корів на прив’язі. Зверніть увагу, що це лише завдяки використанню стабільного якісного раціону.

Далі в планах центр зі збору й первинної обробки молока. Ми маємо намір консолідувати молоко в одному пункті, сортувати його за якістю і продавати одним лотом. Приміром, із будь-якого міста України може приїхати молоковоз, за півгодини завантажити 40 тонн сировини, отримати супровідні документи з показниками якості й везти на переробку.

Тобто, переробникові не треба об'їжджати 10 ферм, щоб зібрати потрібні йому 40 тонн, зливаючи в одну цистерну молоко з трьох-чотирьох господарств, а потім розбиратися, чиє зіпсувало загальну картину. Це зовсім інший підхід й інший рівень партнерських відносин.

Ще один момент, на якому обов’язково варто наголосити, — нова система організації й оплати праці. Дуже складно давалося це питання, багато було обговорень, один зі стримувальних факторів — бюрократія. Нарешті в квітні пілотний проект стартував і перші ферми в селах Гоголеве й Тищенки запрацювали за цією системою. Оператори машинного доїння отримали від 12 до 17 тис. грн. заробітної плати за місяць. Я вважаю це великим проривом.

— Працівники ферм задоволені?

— Дуже задоволені. До цього часу в нас діяла колгоспна система організації, мотивації й оплати праці. За ініціативою Ельмана Оруджова було створено сервісні бригади. Туди входять техніки штучного осіменіння, ветлікарі. За ними закріплено певне поголів'я худоби. Ми вже бачимо результат: здоров’я і продуктивність тварин. І найголовніше те, що в сервісні бригади набрали найкращих спеціалістів, змогли змінити мотивацію й оплату праці для цих людей. У колгоспній системі розмивається відповідальність та ініціативність кожної людини, індивідуальний підхід. Вона не виправдала себе зі своєю колективною відповідальністю, яка просто перетворилась на загальну безвідповідальність.

Ми переходимо на світові стандарти якості, оцінки, оплати й організації праці. У нас уже немає таких посад, як завфермою, обліковець та ін., які є в штатному розписі, успадкованому від колгоспу.

Сьогодні зароджуються такі умови і перспектива передати ферму в управління родині чи дружньому колективу, який буде працювати на фермі, заробляти гроші і не думати, що вдома корова недоєна чи город несаджений.

Людина повинна зосередитись на роботі і, відпрацювавши 8−10 годин, повністю забезпечити себе і свою родину: дати дітям хорошу освіту, мати бажання і можливість подорожувати.

На такі стандарти ми хочемо перейти. І знаєте, хороші ідеї не треба рекламувати. Приміром, не дуже часто можна побачити рекламу «Мерседеса», «БМВ» чи «Лексуса». Їх і так купують. От і ми не рекламували, те що робимо в Гоголевому та Тищенках, але колеги з інших ферм і підрозділів уже нас підштовхують: запроваджуйте і в нас таку ж систему організації й оплати праці. Керівництво готове. На місцях теж розібрались: хтось опанував іншу професію, хтось перекваліфікувався, хтось пішов на заслужений відпочинок, скоротились непотрібні посади.

Ельман Гасанович запропонував простий підхід: 20% у структурі собівартості молока — це фонд оплати праці. Методику розподілу розроблено. Обсяги реалізації можуть бути різні, але чим більший виторг, тим більша зарплата. На сьогоднішній день це працює. Ми ставимо перед собою завдання отримувати на корову на рік 9−12 тис. кг молока, при цьому зарплата повинна зрости в середньому до тисячі доларів на місяць.

Знаєте, Яреськи — це своєрідне перехрестя, де перетинаються цікаві ідеї й бажання людей втілювати їх у життя. Тут унікальна атмосфера, тут творили Микола Гоголь, Володимир Короленко, Олександр Довженко. Усі думки й хороші ідеї сюди стікаються і саме тут починається їх реалізація.

— Вікторе Миколайовичу, якось Ельман Гасанович сказав, що корову треба «відірвати» від землі. Як би ви це прокоментували?

— Так традиційно склалося, що сільгоспвиробники ставили завдання перш за все виростити хороший урожай кукурудзи, пшениці, сої, цукрового буряку. І на ці культури ми не шкодували ресурсів. А що стосується тваринництва, то кормові культури й так виростуть.

Ельман Гасанович запропонував зовсім інший підхід: для тваринництва культури треба вирощувати з дотриманням усіх технологічних вимог, як і для виробництва зерна, сої чи буряків. «Я буду купувати в агрономів урожай на полі, а не бур'ян. Наприклад, стоїть на полі кукурудза 100 центнерів з гектара в зерні. Оцініть, скільки б це коштувало, якби продати зерно. 150 доларів тонна? Ми готові стільки заплатити, тому що якісний корм для худоби — це основа високої продуктивності», — пояснює Ельман Гасанович.

Сьогодні від розмов ми перейшли до діла і при заготівлі кормів використовуємо саме такий підхід. Але в багатьох господарствах тваринництво ледь жевріє на залишковому принципі, в нього не вкладаються кошти, а технології використовуються ті ж самі, що й у 50−60 роках.

Ми теж багато чого не помічали. У традиційній системі використовується 1,2−1,5 га на корову. Як з’ясувалося, при ефективному кормовиробництві достатньо 1 га на 5 корів. Ось ми цим шляхом рухаємось. Значну частину земель вже повернули у рослинництво. У нас було більше 8 тис. га під кормовим клином. Частину цих земель — 1200 га — ми відвели під органічне землеробство. Таким чином підвищуємо ефективність і тваринництва, і використання земель.

— Що б ви порадили українським виробникам молока?

— У нас дуже багато талановитих, працьовитих і патріотично налаштованих людей. У кожного свій шлях. І в мене також. Ніколи не думав, що буду працювати в сільському господарстві і буду займатися тваринництвом. Пам’ятаєте, як у Геннадія Хазанова: «Закінчив я кулінарний технікум…» Але одна зустріч з однією людиною — із моїм попередником, який працював тут — розвернула життя на 180 градусів. Зараз навіть важко уявити, що все могло скластись по-іншому.

Ще тоді, коли почав працювати керівником сільськогосподарського підприємства, мені дуже подобався процес внесення органічних добрив. Я міг годинами спостерігати, як вантажаться розкидачі, як вноситься органіка, як закладається в ґрунт.

Для мене це було не просто добриво, це була надія на хороший врожай. У 90-ті ми взагалі не використовували мінеральних добрив і лише органіка рятувала від повного краху.

От приблизно таке, трепетне, ставлення має бути і до тваринництва, хоч це й складна галузь і не одразу дає результати. Треба любити свою справу. Якщо не любиш, не роби. Займатися тим, що любиш, — це велике щастя.

Любов народжує геніїв, урожаї, ракети, машини — все. А молоко тим більше.

Журнал «Молоко і ферма» № 3 (40), Червень, 2017