«Я знав, що треба щось робити, але діяв недосить швидко», — зізнається голова ради директорів Google Ерік Шмідт. Розвиток бізнесу багато в чому залежить від швидкості вирішення менеджментом поставлених перед ним завдань. При цьому якісна робота керівника полягає в тому, щоб приймати правильні рішення і діяти в обраному напрямку. Дії, у свою чергу, визначать температуру керівника.

Ступені нагріву

Готовність компанії відповісти на виклики ринку залежить від готовності менеджменту приймати й реалізовувати рішення. Всіх керівників, залежно від того, як швидко вони готові діяти, можна умовно поділити на три типи.

Перший тип — «гарячі» керівники

Вони вважають завдання важливим і готові діяти.

Температура керівника визначається його ставленням до завдання, групи завдань, мети або напрямку діяльності.

Переваги «гарячого» керівника:

• Вирішує завдання.
• У ситуації змін може стати надійним провідником рішень вищого керівництва.
• Змінює поточний стан компанії.
• Збільшує температуру в компанії.
• Виконує роль серця — двигуна, який створює робочий тиск.

Температура компанії визначається кількістю реалізовуваних управлінських рішень, що ухвалюються за одиницю часу, та їх масштабністю в рамках бізнесу. Чим більше рішень і чим більший їх масштаб, тим вища температура компанії, і вона прямо залежить від температури керівників.

Недоліки «гарячого» керівника:

• Може ухвалити поспішне рішення.
• Більша ймовірність конфлікту з «теплими» та «холодними» керівниками.

Хорошим історичним прикладом «гарячого» керівника може бути один із засновників всесвітньо відомої японської корпорації Sony Масару Ібука.

У кінці 1940-х років маленька на той момент компанія перебувала в досить складному становищі, потрібні були рішучі дії, щоб скласти конкуренцію американським компаніям на японському ринку. На одній з нарад Масару Ібука кинув на стіл книжечку кишенькового формату і заявив: «Ми повинні зробити відеомагнітофон, касети якого були б не більші за оцю книжку й уміщували б щонайменше одну годину запису».

В результаті саме такий продукт було розроблено і представлено ринкові, а попит на нього буквально зашкалював. Відеомагнітофони Sony були значно менші і розмірами, і вагою, чим котушкові аналоги, які вироблялися до того. При цьому продовжувалося життя відео, яке тепер можна було записати на касету. А формат полегшував транспортування і зберігання.

Яскравий приклад «гарячого» керівника — Христофор Колумб. Протягом 17 років він добивався фінансування своєї експедиції, йому відмовляли, тому що він спирався тільки на власні розрахунки мореплавця. Але 3 серпня 1492 року він добився фінансування у короля Іспанії. А 12 жовтня того ж року відкрив Америку.

У 1997 році Apple запустила рекламну кампанію «Думай інакше», ролик закінчувався словами «тільки люди, достатньо божевільні, щоб вірити, що вони можуть змінити світ, — і змінюють його». Реклама була настільки успішною, що породила культ послідовників, працівники Apple та споживачі побачили в цьому зверненні заклик до дії, що привело до підвищення температури, яка змінила пропозицію компанії і збільшила попит на її продукцію.

Втім, рішення «гарячого» керівника діяти — це тільки перший крок до реалізації поставленого завдання. В історії немало прикладів, коли компанії, перебуваючи в «гарячому» стані, вкладали мільйони доларів у нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, та в підсумку опинялися в програші.

Так, ще в 1961 році компанія Minnesota Mining and Manufacturing Co розробила процес кольорового копіювання. Але піонером тут стала фірма Xerox, котра вивела на ринок перший вдалий зразок аж через 14 років, у 1975 році. Про розробку ж Minnesota Mining ніхто, крім спеціалістів, навіть не підозрював. Компанія з Міннесоти почала рухатись у правильному напрямку, але в якийсь момент температура в компанії знизилася, тому інноваційну ідею не було виведено на ринок. Xerox діяв і одержав дивіденди.

Другий тип — «холодні» керівники

«Холодний» керівник відмовляється діяти за завданням. Він вважає, що дане завдання не треба реалізовувати. «Холодний» керівник готовий до рішучих заходів, спрямованих на відмову від дій.

Переваги «холодного» керівника:

• В ситуації перегріву компанії знижує температуру.
• Змінює поточний стан компанії.

Ефективний тоді, коли охолодження компанії щодо якогось завдання виправдане. Його взаємодія з «гарячим» чи «теплим» керівником буде плідною за умови, що його здатність заморожувати організаційно обмежена.

Недоліки «холодного» керівника:

• Знижує активність у компанії.
• Охолоджує компанію.
• Конфліктує з «гарячими» керівниками.

Крах фінської корпорації Nokia вкотре довів, що навіть лідерам ринку необхідно постійно створювати й підтримувати високу температуру на ключових напрямках розвитку. Виступаючи перед акціонерами, голова ради директорів Nokia Йорма Олліла визнав це: «Nokia багато років тому передбачала, що інтернет буде в кишені у кожного, однак не зуміла розробити й запропонувати споживачам необхідні екосистеми і технології».

Стів Джобс прокоментував втрати від низької температури Xerox: «Вони просто упустили з-під носа величезну перемогу в комп'ютерній сфері. Сьогодні Xerox міг би володіти всією комп'ютерною індустрією». Велику кількість інновацій, розроблених у дослідному центрі Xerox, не було втілено в життя. Частину ідей втілили інші компанії. Так, Стів Джобс, натхненний побаченим у Xerox, знайшов потрібних людей і реалізував ідеї в проекті з розробки Macintosh. «По суті, вони були дилетантами й поняття не мали про комп'ютери і про те, що вони можуть», — дав жорстку оцінку Джобс низькій готовності Xerox використати свої винаходи.

З другого боку, «холодний» керівник може бути дуже корисним для компанії. Колишній генеральний директор Apple Джон Скаллі так сказав про Стіва Джобса: «Методику Стіва відрізняє від усіх інших те, що він завжди вірив: найважливіші рішення, які ви приймаєте, — це не те, що ви робите, а те, що вирішуєте не робити».

У 1997 році Стів Джобс знов очолив Apple, котра переживала тяжкі часи: компанія витрачала ресурси на п'ятдесят продуктових платформ і незліченну кількість пропозицій у кожній з них. На кінець 1998 року Стів Джобс скоротив загальну кількість товарних пропозицій із 350 до 10. Через 10 років, у 2008 році, Стів Джобс сказав журналові Fortune: «Apple — 30-мільярдна компанія, хоча в нас менше 30 основних продуктів. Не знаю, чи робив хто-небудь щось подібне раніше». Результат — завжди продукт «гарячого» керівника, але в ході досягнення результату керівник повинен уміти казати «ні», тобто бути і «холодним» керівником.

Третій тип — «теплі» керівники

«Теплі» керівники не діють і не відмовляються від дій. Вони кажуть, що питання важливе і що ще треба подумати.

Переваги «теплого» керівника:

• М'яко знижує температуру, захищає компанію від перегріву.
• Підвищує температуру компанії в разі переохолодження.
• Підтримує поточну ситуацію в компанії.

Ефективний, коли перепади температури в компанії невеликі, при високих температурах неефективний. Виконує роль м'якого налаштовувача, може бути дуже корисним у компанії з усталеною температурою.

Недоліки «теплого» керівника:

• Намагається зберегти поточну ситуацію, нові ідеї сприйматиме, може, навіть захоплено, але змін не буде.
• У ситуації змін часто приховує свій опір.

Якщо його керівник «гарячий», то розбіжності між ними поступово накопичуватимуться, атмосфера напружуватиметься, аж до розриву стосунків.

«Теплі» керівники діють за принципом «сім разів одмір, один раз відріж». Чи завжди це виправдано? В умовах ринкової економіки від менеджера вимагається, перш за все, висока швидкість і якість мислення. Розтрата ресурсів на збереження питання в підвішеному стані недоцільна. Нерішучість менеджера, який не може чи не хоче почати діяти або поставити крапку в обговоренні, ймовірно, призведе до доволі серйозних наслідків.

Наприклад, у червні 2011 року в 20 поїздах однієї великої зарубіжної залізничної компанії відмовили кондиціонери. Пасажирам довелося пересідати на запасні чи користуватись іншими видами транспорту. І це, як мінімум, позначилося на репутації компанії. При цьому засоби масової інформації повідомили, що проблема з кондиціонерами була відома давно, і не тільки на рівні припущень.

За рік до цього, в липні 2010 року, обладнання з клімат-контролю відмовило одразу в 50 поїздах. Цілий рік представники компанії запевняли, що проблему буде вирішено. Однак питання зависло. Температура підвищилася лише після другої серйозної пригоди: компанія підписала договір про закупівлю 300 нових поїздів.

Приклади з практики

У двох керівників виникла ідея розвинути новий напрямок у бізнесі компанії. Коли вони підійшли до безпосередньої розробки бізнес-плану, зрозуміли, що знань недостатньо, стали читати, вивчати питання, і зіштовхнулися з величезним масивом інформації. Один зробив висновок, що це дуже складно, нова справа таїть у собі надто багато небезпек (і він думає про них і досі).

Другий ідею став утілювати, зробив кроки, одержав результати, скоригував дії і, відкривши новий для компанії бізнес, почав його розвивати.

Перший до дій так і не приступив, другий шукав рішення й діяв. Перший шукав складнощі, пастки, намагався перестрахуватися. Другий шукав можливості і прагнув використати їх, роблячи перші кроки. Перший збільшував обсяг інформації з питання, «надимав кульку», а другий, думаючи, діяв: зменшував і спрощував наявну інформацію, як у грі тетріс, коли фігурки, правильно розташувавшись, зникають.

Майкл Мескон у книзі «Основи менеджменту» пише, що рішення слід приймати і втілювати в життя, доки інформації й допущення, на яких базуються рішення, залишаються релевантними й точними. «Здоровий глузд підказує, що рішення слід ухвалювати досить швидко, щоб бажана дія зберегла своє значення, — продовжує він. — Важливо вміти зупинитись і перестати думати: робити чи ні, і прийняти рішення про дії, приступивши до їх утілення».

Графік. Залежність часу обробки інформації від обсягу накопичення

Наприклад, щоб прогнозувати діяльність команди проекту, можна вимірювати її температуру. «Холодна» команда заморозить проект, «тепла» — працюватиме активно і, швидше за все, результат буде тільки на рівні команди. «Гаряча» команда швидко дасть результат, важливо приділити увагу якості та контролю. «Гаряча» команда працює швидко, тому з нею треба взаємодіяти максимально оперативно й точно.

Вимірювання температури керівника

Як неможливий рух без докладання сили, так і неможливий розвиток компанії без «гарячих» керівників. Для вимірювання температури керівника щодо завдання необхідно зробити таке:

1. Вибрати завдання, за яким треба виміряти температуру.
2. Через завдання визначити характер дій керівника: «робить» чи «не робить».
3. Визначити позицію керівника щодо завдання: «важливе» чи «неважливе».
4. Визначити температуру керівника за таблицею.

Таблиця. Температура керівника

При складанні кроків вимірювання температури керівника використано допущення, що нема зовнішніх перепон для його діяльності. Згідно з таблицею, керівник може бути «гарячим», «теплим», «холодним» і «теплим*» («теплий*» — це керівник, який діє, але вважає, що завдання виконувати не треба. Це можливо з огляду на різні обставини: приміром, до дій змушує керівник вищого рівня, або є зобов'язання, які неможливо ігнорувати).

Для прогнозування результативності вирішення завдань у компанії можна вибудувати матрицю розподілу температури по завданнях. Для цього:

1. По одній осі записуємо завдання.
2. По другій записуємо керівників, які працюють із цими завданнями.
3. Визначаємо температуру керівників за кожним завданням.
4. Рахуємо середню температуру з кожного завдання, зрівнюємо з плановою.

Чому Nokia, маючи виграшне бачення майбутнього, значні ресурси і частку ринку, виявилась не готова до перемін? Відповідь дуже проста: в потрібний момент компанія не змогла діяти, тому що її температура за ключовим напрямком розвитку була низькою. Знадобився час на розігрів, але втрати виявилися надто великими.

Щоб уникнути таких падінь, компанія має постійно проводити діагностику температури у найважливіших для неї напрямках. Висока температура означає високу готовність діяти в даному питанні. Висока готовність діяти означає, що керівники вірять у те, що роблять, вважають це важливим і готові за це боротися. Чим вища температура керівників, тим швидше приймаються рішення, і цих рішень більше. Часто компанії для підвищення температури створюють різні механізми, наприклад, міжфункціональні команди, вводять ключові показники ефективності (KPI), проводять оцінку. Не слід забувати, що керівник може бути «гарячим» в одних питаннях, «теплим» у других і «холодним» у третіх. Хороший керівник має сам оцінювати кожний свій крок, чітко розуміти ситуацію, коли потрібен час для роздумів, а коли пора діяти.

Олександр Гайдуков

Журнал «Молоко і ферма» № 2 (33), квітень 2016