20% успіху компанії залежить від співробітників і 80% — від керівника. Стиль керівництва може бути різним, як і завдання самого бізнесу. Але в кожній справі є загальні правила, знати які топ-менеджеру життєво важливо. Надія Живора, фінансист і бізнес-коуч, виділяє сім «смертних гріхів» керівника, позбувшись яких, ви зі своєю командою точно вийдете на новий рівень.

«Гріх» перший: «Краще мене не зробить ніхто»

Керівники дуже часто продовжують робити все або багато що самостійно, вважаючи, що простіше і швидше зробити самому, ніж пояснювати підлеглим. Чому виникає ця проблема? У чому корінь зла?

Хоч би як дивно це звучало, але першопричина — висока експертність або компетентність самого керівника і його відмінні результати на рівні виконавця у певній галузі.

Так буває, коли співробітник більшу частину кар'єри був експертом в якомусь одному напрямку і в результаті напрацював таку репутацію в компанії, що його підвищили
до керівника цього напрямку. Однак на новому рівні своєї кар'єри він не володіє навичками, які йому потрібні в ролі керівника.

Парадокс полягає в тому, що навичкам, необхідним на новому рівні кар'єрних сходів, на практиці в жодній компанії не вчать. Принаймні так було з автором. На рівні хорошого виконавця співробітників привчають до того, що робити потрібно все самостійно, і дуже рідко заохочують делегування. Але коли відбувається підвищення, то вимагають від керівника вже інших підходів до виконання нових функцій, як ніби зі зміною назви посади на візитній картці автоматично в голову повинні вбудуватися нові нейронні зв'язки, покликані забезпечити нам
нові навички.

Утім, найбільша проблема в тому, що у вас завжди буде відчуття, що інша людина зробить те ж саме як мінімум утричі гірше, ніж ви. Це пов'язано з тим, що за час вашої роботи і напрацювання експертності у вас вже склалося в голові розуміння того, «як потрібно», «як правильно». Вихід із цієї ситуації один: визнати це як факт і змиритися, і не боятися делегувати. Інакше ви самі сильно гальмуватимете свій розвиток і водночас розвиток свого напрямку/бізнесу.

Перехід із фахівця-виконавця в менеджера, який керує групою фахівців, відбувається через прописування чітких інструкцій для тих співробітників, якими ви будете керувати. Наступний етап — перехід із менеджера в директори. На цьому етапі ви прописуєте регламенти для менеджерів, як саме вони повинні контролювати ваших працівників, ставити завдання, що саме вони мають перевіряти. Третій етап — перехід на рівень власника бізнесу, коли ви розглядаєте бізнес як інструмент інвестицій. Бізнесом керує виконавчий або генеральний директор, ви лише ставите йому завдання й контролюєте (наприклад, раз на місяць) хід їх виконання. То верх управлінської майстерності.

Головне завдання керівника, коли він уранці приходить в офіс і дивиться на список своїх завдань, — делегувати 90%, потім подивитися на решту 10% і вирішити, що з того теж можна делегувати.

«Гріх» другий: брак часу на у правлінські функції

Нерідко бачимо таку картину: у топ-керівника немає часу на свої прямі обов'язки — стратегічне управління.

Особистий приклад. Мене підвищили і в якийсь момент я усвідомила, що брак часу став зростати пропорційно обов'язкам і відповідальності. Я проводила на робочому місці більше дванадцяти годин, але нічого до пуття не встигала зробити. Весь день була зайнята, а справді важливі справи так і залишалися незайманими. Я стала розбиратися і натрапила на інформацію про те, що в кожного з нас підсвідомо вбудовані стратегії уникнення проблем — наш мозок до цього несвідомо прагне.

Зробити щось самому — це маленька проблема, бо займає небагато часу, тим більше, що ми в цьому експерти (дивіться смертний гріх номер один). Зовсім інша справа — почати навчати своїх підлеглих, вибудовувати процедури й регламенти так, щоб система працювала без особистого щохвилинного залучення керівника. Ось це вже
справді велика і серйозна проблема.

І тут постає вибір: обрати дрібну проблему, але швидко її вирішити, чи велику, і при цьому швидких результатів не буде. Це по-перше.

Другий момент — видимі результати. Коли ми беремося за якусь значну роботу стратегічного плану, де треба пропрацювати щось складне, це потребує серйозних зусиль. Знадобиться прописати регламенти, скласти інструкції, зробити шаблони. Це великий труд, результати якого можна буде побачити тільки через місяць (місяці).

Найбільший внутрішній конфлікт, який виникає в керівника, — одночасне бажання швидких результатів і довгострокових. Швидке суперечить довгостроковому практично завжди. Якщо ви будете боротися за те, щоб отримати більше грошей у даний момент, ви перебуватимете в постійному стані гасіння пожеж, вирішення короткострокових завдань і проблем за ваших співробітників.

Коли ж ви хочете розвивати ваш напрямок чи бізнес, потрібно пожертвувати певною мірою короткостроковими результатами і перевести фокус на довгострокову перспективу.

Що зробила я? Провела доскональний аудит свого робочого часу. За його підсумками склала чітку таблицю витрат часу по категоріях, а потім зіставила зі списком своїх управлінських завдань. З'ясувалося, що 99% мого робочого часу витрачалося не на те, на що мало б.

Я делегувала завдання і проблеми, які могли бути ефективно вирішені на нижчих рівнях, своїм менеджерам. Це вивільнило значну кількість часу для стратегічного планування та тих питань і завдань, які крім мене ніхто вирішити не міг.

Важливо чітко розуміти весь список справ, що у вас є, виділяти час на головні речі, не робити те, чого ви не повинні робити, що можете перекласти на іншого/підлеглого.

Вчіться розставляти пріоритети.

«Гріх» третій: відсутність самодисципліни

Підлеглі зчитують модель поведінки з керівника: якщо ви працюєте по 3 години на день, а від підлеглих очікуєте 12-годинні подвиги, у вас навряд чи вийде досягти зна-
чних результатів.

Були в моїй робочій практиці приклади, коли виконавці, яких підвищували до менеджерів, починали по-хамськи ставитися до рядових виконавців, які працювали тепер під їхнім началом. Настільки вони пишалися собою, забуваючи про те, що ще вчора були такими ж виконавцями. Часто після підвищення менеджери починали приходити в офіс пізніше або йти значно раніше, всім виглядом демонструючи: «Я тепер начальник».

Безумовно, якщо ви власник бізнесу, то не обов’язково просиджувати в офісі весь день тільки для того, щоб молодші співробітники брали з вас приклад. Але якщо ви менеджер, до безпосередніх завдань якого входить що-денний контроль за роботою виконавців, що їх ви сподіваєтесь побачити на робочому місці о 9 ранку, то і вам треба бути на своєму робочому місці о 9 ранку.

У разі підвищення працівник стає помітнішим як керівництву, так і безпосереднім підлеглим. На нього більше звертають уваги, з нього беруть приклад. Так от, якщо такий менеджер викликає неповагу, якщо з нього не хочеться брати приклад, а швидше хочеться протиставити себе йому, то страждає весь бізнес чи напрямок.

Коли фахівця підвищують і в нього з'являється хоча б один підлеглий, то ключову роль починають відігравати вже так звані м'які навички: вміння працювати з командою, уміння мотивувати, ставити завдання, контролювати їх виконання, вміння домовлятися, давати зворотний зв'язок, а також — бути гідним особистим прикладом.

Успіх будь-якого керівника великою мірою залежить від поваги до нього його підлеглих. На цьому етапі керівник повинен поставити в пріоритет той факт, що тепер він є рольовою моделлю, і повинен систематично працювати над цим.

Якщо раптом самодисципліна починає кульгати, то вам важливо згадати, коли востаннє ви були у відпустці.

Може, ви просто занадто втомилися, вам треба гарненько відпочити — і все налагодиться. Якщо ж у відпустці ви були зовсім недавно, але повернулися на робоче місце без ентузіазму й натхнення, то вам варто подумати про те, щоб змінити роботу. Коли ви на своєму місці й займаєтеся своєю справою, то проблем із самодисципліною бути не повинно.

«Гріх» четвертий: усне делегування і постановка завдань, слабкий контроль виконання

Завдання, поставлені в усній формі, губляться і спотворюються на шляху до виконання, через те що хтось щось неправильно зрозумів або почув, і це негативно впливає на бізнес-результати й на мотивацію виконавців.

Усі завдання, накази й розпорядження слід ставити в письмовій формі. У кожного завдання повинен бути конкретний відповідальний і чіткий термін виконання — це спрощує контроль і дисциплінує команду.

Коли я тільки-но починала свою кар'єру, у мене був керівник, який любив ставити короткострокові завдання кожні дві-три години. Він збуджено пробігав повз мене, давав завдання просто на бігу і мчав далі у справах.

Спочатку я, як справжня відмінниця, всі його завдання виконувала. Тільки дуже швидко помітила, що про більшу їх частину він забуває сам. Нарешті колега, який сидів напроти, не витримав і сказав: «Та припини ти робити все, що він каже! Ось коли згадає вдруге, тоді й зробиш!» Важко було перелаштуватись, але з певного моменту щоразу, як керівник пробігав повз мене і ставив чергове завдання, я записувала його в блокнот, однак не робила.

Через тиждень з'ясувалося, що про 18 із поставлених мені завдань керівник благополучно забув. Тут ми бачимо приклад погано організованого керівника, який недостатньо
добре подумав про пріоритети до того, як поставити завдання підлеглій.

З другого боку, підлеглим так само, як і керівникам, властиво забувати. Крім того, у працівника завжди є своє розуміння того, як краще зробити, або ж своя думка про те,
що справді потрібно зробити, а що не варто. Коли я виросла до керівної посади, у моїй практиці почали траплятись випадки, що в момент усної постановки завдання малось на увазі одне, а підлеглий-виконавець розумів зовсім по-іншому. Результатом ставало те, що виконано або не так, або невчасно, або виконано зовсім інше
завдання.

Усно загадану роботу складно контролювати: потрібно задіяти значний обсяг «операційної пам'яті» керівника, щоб постійно тримати в голові всі поставлені завдання й терміни їх виконання.

Раджу всім керівникам давати завдання письмово. З цією метою можна або завести окремий чат в одному з месенджерів, або спілкуватися безпосередньо в системі по-
становки завдань, яка використовується в компанії.

«Гріх» п 'ятий: незнання основ найму, мотивації та утримання персоналу

Багато керівників скаржаться на неможливість знайти кваліфіковані кадри, на те, що співробітники не хочуть нічого робити, шукають першу-ліпшу можливість піти в інше місце з більшою оплатою. При цьому відповідальність такі керівники з себе знімають. Від справжніх лідерів працівники не йдуть, а часто й компанію міняють слідом за своїм керівником. Ваше завдання стати таким. Що стосується особисто мене, то свою останню керівну посаду в корпорації я зовсім не прагнула отримати. Щойно я приєдналася до команди, не встигла освоїтись, а керівник напрямку оголосив, що йде. У зв'язку з цим новим керівником було призначено мене.

До цього в мене був свій бізнес, де я вже керувала співробітниками. Але одна справа керувати тими, кого обирав і наймав під себе, і зовсім інша — керувати командою, яка дісталася у спадок, яка звикла працювати по-іншому і яка не бачить сенсу підлаштовуватися під нового керівника. Загалом довелося попітніти: з кимось налагодила відносини, хтось звільнився, когось найняла. Було багато нелегких рішень. Включила «внутрішнього директора», стала думати, яку стратегію обрати, щоб стати визнаним лідером, об'єднати команду і привести до спільного ре- зультату.

У підсумку за півроку я виробила свою систему роботи і стала отримувати дуже теплі відгуки від команди, зокрема й від працівниці, з якою раніше у мене був гострий конфлікт. Вона сказала: «Мені дуже подобається формат наших щотижневих зустрічей. Мені вони здаються корисними і для тімбілдингу, і для генерації нових ідей. Підхід попереднього керівника був формальним, а в твоєму відчувається душа!» Основа розробленої мною системи найму, командотворення та мотивації — щирість.

У сучасному світі дуже багато фальші. Серед керівників поширене споживацьке ставлення до підлеглих: здебільшого керівники концентруються виключно на своїх цілях, ставляться до підлеглих як до легкозамінного ресурсу, намагаються правдами і неправдами змусити підлеглих робити те, що вигідно керівникові, маніпулюють страхом.

Співробітники таку нещирість відчувають миттю, в них відразу включається внутрішній захист. Когось іще можна втримати страхом втратити робоче місце, але таких людей у сучасному суспільстві дедалі менше.

Коли керівник щиро вірить у свою справу, робить її з душею, поважає працівників, їхні думки та ідеї, цікавиться їхнім професійним і особистим життям, розвитком і професійним ростом, то вони відповідають взаємністю. Успіх команди можливий тільки тоді, коли співробітники поважають керівника, одне одного, відчувають і знають, що керівник їх також поважає і щиро цінує.

«Гріх» шостий: відсутність ключових показників роботи

Управляти можна тільки тим, що можна виміряти. Вимірювані показники роботи компанії — як карта для мандрівника. Не маючи перед очима статистики у вигляді цифр і графіків, складно йти до наміченої мети. Крім того, правильно відібрані показники можуть використовуватися для побудови системи мотивації команди. Не так давно мене запросили очолити одну ростучу
компанію — стати її генеральним директором. На першій зустрічі з акціонерами я попросила назвати мені основні показники діяльності компанії: виторг, прибуток, кількість
клієнтів/угод, розмір заборгованості. На жодне з цих питань я не отримала відповіді.

Ми домовилися, що показники мені пришлють пізніше електронною поштою. Однак замість цього я отримала перелік ключових обов’язків як генерального директора. Від
посади я відмовилась.

Завдання кожного керівника — знати пункт призначення, куди він хоче привести свою команду/бізнес (точка В). Не менш важливо — знати пункт відправлення (точка А). Якщо ми не знаємо точку А, звідки рушаємо, то дуже складно, а часом і неможливо, оцінити терміни й реалістичність того, щоб прийти в точку В. Конкретні вимірювані показники слугують відмінним інструментом навігації, а також мотивації окремих співробітників і команди в цілому. Уявімо, що власники не знають, наприклад, які саме в них витрати, куди йдуть гроші. Просто беруть гроші з каси і витрачають «на розвиток», коли вважають за необхідне. Цілком, до речі, реальний випадок. При такому розкладі існує велика ймовірність перевитрат на непотрібні й неефективні заходи, можна легко потрапити в касовий розрив, коли банально нічим платити працівникам зарплату. Все, що потрібно зробити, — ввести чітку систему обліку всіх витрат. Відразу стане зрозуміло, куди йдуть гроші, які витрати ефективні, а які зайві.

«Гріх» сьомий: нехтування системами автоматизації процесів

У бізнес-середовищі часто можна почути, що «наш бізнес унікальний, унікальні завдання, тому автоматизувати їх не вийде». Це міф.

Довгий час люди їздили возами. Коли винайшли паровози, активно чинився опір нововведенням. Ми живемо у ХХІ столітті. Що було прийнятно для XVIII століття, те за- лишилось у XVIII столітті. Щоб бізнес залишався на плаву, час відмовитися від «возів» і почати використовувати сучасні системи автоматизації бізнес-процесів.

В описі попередніх «гріхів» чимало було сказано про необхідність системної організації свого часу, а також налаштування процесів з управління діяльністю співробітниківу компанії. Це перший і дуже важливий крок, усвідомивши який, керівник може вивести діяльність компанії/відділу на зовсім інший рівень.

Однак якщо ми говоримо про якісне довгострокове зростання і конкурентну перевагу на ринку, важливо автоматизувати процеси в компанії. Можна використовувати як унікальні автоматизовані системи, так і вже наявні на ринку продукти з постановки і контролю завдань в команді, з ведення бухгалтерського та управлінського обліку, з управління взаємовідносинами з клієнтами.

Автоматизація постановки завдань і контролю за їх виконанням дозволяє бачити, скільки в кожного співробітника в кожен конкретний момент часу завдань, скільки з них прострочено, скільки виконано вчасно, скільки часу пішло на те, щоб довести ту чи іншу справу до кінця. Така система дає змогу описати всі процеси в компанії один раз, зробити необхідні шаблони і не витрачати час менеджерів на те, щоб пояснювати рядовим працівникам одне й те ж багато разів. Для постановки типового завдання розробляється інструкція/протокол і чек-лист. Якщо ін-
струкції складено правильно, то будь-який співробітник з достатньою кваліфікацією зможе правильно виконати завдання.

Не раджу ставити завдання е-поштою. Е-пошта — це спосіб обміну повідомленнями з зовнішнім світом, з партнерами і контрагентами поза компанією. По-перше, завжди є ризик відправити назовні внутрішню інформацію; по-друге, завдання можуть загубитися серед великої кількості листів у поштовій скриньці. Всередині компанії краще використовувати внутрішні системи обміну повідомленнями та постановки завдань.

Безумовно, в якихось типах бізнесів процес автоматизації займе більше часу, в якихось менше, але типові завдання є завжди. І завжди є сенс їх із себе зняти, вивільнивши час на вирішення завдань творчих і нестандартних.

З усього сказаного напрошується висновок. І звучить він так: хоч би якого рівня керівником ви були, маєте пам'ятати, що кінцева відповідальність за результат лежить саме на вас. І коли щось не клеїться в команді, коли досягати позначеної мети не виходить, то щось не так саме з вами або з вашими навичками. Вам, перш за все, необхідно придивитися до себе, спитати себе «а в чому мій „гріх“?» і прокачати свої компетенції, а не перекладати відповідальність на «поганих» підлеглих чи вічно несприятливі обставини.

Джерело: delovoymir.biz