«Романтические совещания»

Как и в любой истории отношений, начальный период часто является периодом «романтики». Менеджер и владелец пытаются очаровать друг друга, и продолжаться это может несколько месяцев. Драйв испытывают обе стороны. Владелец ставит грандиозные задачи, менеджер формулирует шаги для их достижения, разрабатывает бизнес-план. Владелец пытается сделать из управляющего своего единомышленника, а тот всеми силами доказывает, что его выбрали не зря.

Босс, например, увидев начитанность менеджера, каждое утро обсуждает с ним какую-то книгу со своей бизнес-библиотеки. Естественно, что он не отрицает и даже подбрасывает новые темы. Обсуждение затягивается на полдня. Формальная эффективность «романтических» эпизодов часто равна нулю, но это не пустая трата времени: менеджер получает самое главное — понимание ценностей владельца, которые далеко не всегда совпадают с ценностями коллектива с уже сложившейся культурой. Наемный руководитель не должен хвататься за полную перестройку культуры (в соответствии с идеями владельца) — слишком большой риск перегибов, но и принимать безапелляционно ценности коллектива тоже не стоит. Старайтесь с первых недель работы в компании понять, для чего вы пришли сюда; примите ее основателя как работодателя, как человека, но не теряйте свое лицо.

«Мне нужна системность»

Вам когда-нибудь приходилось видеть владельца, который бы не хотел внести в работу компании «системность»? Именно отсутствие системности, с точки зрения владельца, является одним из главных тормозов работы и развития. И для менеджера она рано или поздно становится красной тряпкой. Одна из типичных ситуаций: выстроенная менеджером система в глазах владельца является несистемной. Даже если подчиненный создает эффективный механизм или машину с продаж, обслуживания, «обработки» клиентов, владелец все равно будет ждать большего.

Кроме того, владелец сам является фактором нестабильности: его «горшок» продолжает варить, выдавая новые идеи, а они часто могут противоречить тем, которые менеджер положил в основу системы.

Например, владелец и менеджер утвердили изменения в структуре вверенного менеджеру подразделения и создали центр для решения внутренних потребностей. Мог ли предположить менеджер, уже через пару месяцев ему придется обсуждать преобразование этого центра в отдельную бизнес-единицу, которая будет работать на внешние потребности компании? Разрушительный характер этой ситуации очевиден — отдел менеджера в результате распадается. Как, впрочем, есть и позитив: обстоятельства не допускают застоя и делают позицию менеджера более ответственной. Отстаивайте перед владельцем свое видение системы, если оно осознанное; не поддакивайте новым идеям, не проанализировав их.

«Давай пересмотрим систему оплаты»

Менеджер может работать на окладе или на спущенной сверху системе оплаты. Есть и третий вариант, когда владелец дает менеджеру относительную свободу самостоятельно определить систему компенсации. Плюсов в таком варианте много для обеих сторон. Наемный управленец получает возможность «привязать» оплату своих сильных сторон (например, ввести процент от выручки/продажи или, наоборот, от прибыли), а для владельца это подтверждение прочного укоренения менеджера и его сознательного отношения к деятельности.

Положительный эффект длится до тех пор, пока менеджер не начинает перевыполнять планы. С одной стороны, именно это и нужно владельцу, а с другой — менеджер начинает претендовать на оплату, выше той, которую готов на него потратить владелец. Последний начинает сомневаться в объективности придуманной системы оплаты и пытается повлиять на нее. Начинается «пересмотр», который осложняет отношения между сторонами, его результатом могут стать неэффективные решения (модель оклада) или увольнение «оскорбленного» управляющего.

«Можно тебя отвлечь?»

Часто менеджер приходит как руководитель одной бизнес-единицы, а затем владелец делает его руководителем или куратором других подразделений. На волне драйва обе стороны могут питать иллюзии относительно производительности этого решения. Но быстрого роста как вверх, так и вширь нужно опасаться.

Отказать владельцу в просьбе «подтянуть или прощупать вот тех парней» сложно, но иногда необходимо, иначе:

1) менеджер рискует испортить отношения с «теми ребятами», которые сделают его чужаком или, наоборот, слишком своим;

2) начнется «инфляция» менеджера, распыление сил на различные проекты, что повышает степень доверия владельца, но резко снижает эффективность.

Выгорание не происходит, но не происходит и ничего полезного. Иногда в такой ситуации проще заявить о нежелании нести дополнительную ответственность.

«Владелец всегда прав»

Владелец может выступать в разных ролях. Чаще всего приходилось видеть две: «полевой игрок» и «инвестор». Оба варианта создают неудобства для менеджера. «Игрок» специализируется на трудных переговорах и проектах, активно участвует в деятельности компании, понимает проблемы продвижения, но своим участием мешает работе менеджера. Время от времени владелец-игрок может грузить и даже доставать менеджера «важными клиентами», из которых приходится все бросать и бежать спасать ситуацию.

С другой стороны, собственник-инвестор не мешает плавному развитию компании. Для него важен результат действий менеджера и эффективность инвестиций. В этой ситуации менеджер всегда должен быть готов объяснить или оправдать свои не всегда понятные владельцу действия.

Бывает, босс, глядя на отчеты менеджера, вслух размышляет, стоит ли дальше развивать этот проект: прибыль небольшая, то, может, проще сдать площади в аренду? Менеджер не может заразить хозяина своей моделью развития проекта или тому действительно не интересно — в любом случае возникает ощущение недоверия, которое трудно преодолеть.

Владелец предлагает пару вариантов, которые идут вразрез с идеями менеджера, но дадут быструю временную прибыль. Менеджер кажется, соглашается с поправками, и это становится роковой ошибкой. Варианты не срабатывают, отчасти потому, что сам менеджер в них не очень верит. Формально приняв инструкции владельца, он, как менеджер, засчитал себе поражение. Не всегда стоит воспринимать владельца как источник ценных указаний. Профессиональный управленец всегда должен лучше владельца знать, как добиться желаемой цели.

Выводы

Иррациональная, эмоциональная основа человеческих отношений влияет и на отношения менеджера и владельца, и это подтверждают поведенческие модели, упомянутые выше. Они могут стать ловушкой и привести к тому, что менеджер потеряет контроль над проектом или сотрудниками. Важно осознать ситуацию и принять не всегда приятное, но правильное решение.

Подготовлено по статье Бориса Ишкина

«Владелец и управленец: как ужиться на одной „кухне“»,

источник: www.e-xecutive.ru