Часто на тренингах для предпринимателей и руководителей проводят опрос: «Как вы считаете, сколько процентов людей работало бы иначе, если бы это была их собственная компания?». Варианты ответов — от 20% до 100%.

Проведенное в 2018 году компанией Mindgym исследование говорит о том, что более 80% сотрудников разных компаний сообщили, что работали бы по-другому, когда это была их компания, и первой причиной указали демотивацию. Разберемся в причинах демотивации и как с ними работать.

Бытует мнение, что самым сильным демотиватором является труд, смысл которого скрывается от сотрудника или не сообщается, а потому остается для него непонятным. Существует легенда о 35-м президенте США Джоне Кеннеди, который приехал на стартовую площадку НАСА, увидел уборщика и спросил: «А что вы здесь делаете?» Тот с гордостью ответил: «Мы ракеты в космос запускаем». Самая сильная мотивация — чувство причастности.

А есть куча других примеров из реальной жизни, когда руководитель или топменеджер почему-то считают нормой не сообщать людям, куда движется компания, зачем и почему именно туда. Как следствие, работники попадают в состояние неопределенности, замыкаются на своем участке, им нет дела до общих целей. Менеджеры начинают «лечить» команды, а дело у них самих и в их коммуникации с коллективом.

Перейдем от легенд к анализу демотиваторов и советов практической психологии.

Отсутствие «гигиенических» факторов

Мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга различает два типа факторов, влияющих на мотивацию сотрудников: мотивационные и гигиенические. К гигиеническим относят размер оплаты труда, условия работы, отношения с руководителем, стиль управления. К мотивационным — премии, бонусы, признание, интересные проекты. Гигиенические факторы не мотивируют сами по себе, но их отсутствие или ухудшение демотивирует.

Пример. Компания обеспечивала сотрудников бесплатным питанием, организовывала корпоративные поездки и отдых, посещение выставок и тренингов. Из-за ухудшения экономической ситуации эти расходы пришлось урезать. Работники, «попробовавшие» другой образ жизни, были демотивированы, существенно возросло количество увольнений.

Рекомендации. Необходимо обеспечить для сотрудников надлежащий гигиенический уровень, который бы соответствовал их чаяниям, а также сложившимся на рынке традициям и правилам. Любое ухудшение уровня гигиенических факторов следует обосновывать и делать это корректно по отношению к людям.

Влияние эффекта «социальной лени» или эффект Рингельмана

Эффект «социальной линии» — это групповой эффект, один из механизмов функционирования группы, заключающийся в том, что с увеличением ее численности производительность и мотивация участников уменьшается. Причинами «социальной лени» считаются:

— распыление ответственности в процессе совместной работы;

— деиндивидуализация, чувство потери идентичности лица, сопровождающееся снижением ответственности за соблюдение социальных норм;

— анонимность вклада каждого участника совместной работы.

Рекомендации. Важно избегать создания групп более 7−8 человек и «общей» ответственности, для этого даже большие команды необходимо разбивать на рабочие группы, а также индивидуализировать ответственность по принципу «одна задача — одна ответственная».

Нарушение договоренностей

Одно дело — прямое нарушение договоренностей руководителем. Другое — когда между подчиненным и руководителем случаются определенные договоренности, но в результате «недоговорок» у работника может сформироваться неадекватно завышенное ожидание от этих договоренностей. В результате неоправданных ожиданий мотивация может резко исчезнуть.

Рекомендации. Предоставлять работнику максимум достоверной информации. Это поможет сформировать у него реалистичные ожидания от договоренностей.

Отсутствие признания достижений и результатов руководством

Многие руководители искренне считают, что отсутствие критики является похвалой. Это глубокая ошибка. Среди мотивационных факторов, согласно теории Ф. Герцберга, признание на первых местах. Демотивирует отсутствие признания как такового (когда руководитель и слова доброго не скажет). Не добавляет мотивации признание в некорректной или упрощенной форме (например, простое «молодец» вместо развернутого причинно-следственного объяснения) или ситуация, когда работа сотрудника структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени.

Рекомендации. Выражать признание сотрудникам регулярно и, прежде всего, словесно через одобрение и поддержку. Во вторую очередь — по социальному признанию среди коллег. Важно и материальное признание (премии, бонусы) или нефинансовые мотивационные материальные стимулы (например, оплата обедов, проезда, мобильной связи).

Игнорирование идей и инициативы

Сотрудник может быть полон новых идей, но от этих идей в большинстве своем просто отмахиваются: частично из-за недоверия, частично — из-за нежелания расстаться с привычным рабочим ритмом, даже если он неэффективен. Среди наиболее частых ограничительных факторов можно назвать упрямство руководителя, когда он считает, что есть его мнение и является неправильным, а потому не рассматривает или обесценивает идеи и инициативы, идущие снизу.

Рекомендации. Следует прислушиваться к идеям и предложениям сотрудника. Может, они будут и не столь гениальны, чтобы сразу воплощать их в жизнь, но из них можно почерпнуть что-то полезное. В случае отказа от идеи следует объяснить причину невозможности ее воплощения.

Неиспользование потенциала сотрудника или несоответствие должности потенциала сотрудника

Личный масштаб и потенциал сотрудника может быть больше, чем его должность, или работник слишком квалифицирован для занимаемой должности. Проблема состоит в том, что руководитель, чей сотрудник «перерос» свой пост, подсознательно начинает воспринимать его как конкурента, пытающегося подсидеть начальника. В связи с этим намеренно игнорирует навыки сотрудника, его амбиции. Другая ситуация — когда у компании действительно есть «потолок» роста, которого достиг данный сотрудник.

Рекомендации. Важно использовать разнообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается компания, это позволит задействовать широкий спектр навыков и знаний сотрудника. Возможно, это будут временные проектные задачи, которые не отнимают много времени, но позволят сотруднику понять, что его ценят.

Отсутствие личностного и профессионального роста

Самая распространенная причина замедления и остановки карьерного роста — структурные ограничения. Еще одна причина отсутствия личностного и профессионального роста — субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Пример. В одной из компаний служба по персоналу буквально в последний момент остановила увольняющегося сотрудника — обладателя ценного практического опыта. Причина увольнения — «руководитель не занимается нашим развитием и ростом».

Рекомендации. Целесообразно использовать разные приемы смены статуса без смены должности. Например, управление временным проектом, который в будущем может послужить в пользу компании. Наделение большей ответственностью также мощный мотиватор.

Отсутствие чувства причастности к компании и непонимания своей ценности

У сотрудника может показаться, что он человек «второго сорта», работающий на компанию исключительно через деньги. Не чувствуя себя частью компании, работник может пренебрежительно относиться к исполнению своих обязанностей.

Пример. В большой телекоммуникационной компании операторы первой линии, чей голос в целом является голосом компании, очень демотивированы, потому что чувствуют себя никем — мелкими винтиками в большой системе.

Рекомендации. Следует привлекать сотрудников к общекорпоративным мерам, регулярно информировать их о происходящем в компании, показывать значимость вклада каждого в общее дело — чувство причастности и командный дух мотивируют.

Микроменеджмент

Руководитель, постоянно вмешивающийся в процесс работы сотрудника, контролирует каждый его шаг, постоянно меняет цели и планы, мало что делегирует сотрудникам, — яркий пример микроменеджмента в компаниях. Причиной этому, как правило, становятся личные установки руководителя, а также отсутствие у него необходимых навыков.

Рекомендации. Нужно развивать практику делегирования, повышать уровень доверия, использовать контроль не как ограничительную или карательную функцию, а как опцию для поддержки сотрудников.

Неуважение

Очень тонкий вопрос часто имеет субъективный характер, однако очень значимо как причина демотивации. Руководитель, неуважительно относящийся к сотруднику (повышая голос и оскорбляя), не уважающий личное время и личностные, в частности гендерные и национальные, особенности человека, позволяет себе шутки и сарказм в адрес других, опускает планку уважения прежде всего до себя к подчиненным.

Рекомендации. Следует помнить, что уважения заслуживает любой человек, даже если его жизнь, внешность, особенности не соответствуют вашим представлениям и чаяниям. Уважение к другим — основа уважения к себе. Надо быть отзывчивым и учитывать потребности и особенности работников, при этом не позволять садиться себе на шею, сохраняя уважение и к себе и к другим. Ключевой инструмент проявления отзывчивости — умение выслушать и эмпатия.

Обвинение других

Коммуникация руководителя, которая характеризуется поиском виновных и упреками, выбивает почву из-под ног, приводит к тому, что начинают скрывать информацию и транслировать обвинительный контекст на всю команду.

Рекомендации. Измените поиск виновных на общий поиск причин и решений, без переноса на лица, с целью извлечь урок и улучшить ситуацию.

И в завершение. Возвращаясь к вопросу о том, сколько процентов сотрудников работали бы иначе, если бы это была их собственная компания, следует сосредоточить внимание не на том, что люди относятся к своему по-другому, а на том, что руководитель и/или владелец в состоянии создавать такую среду в компании и команде, стимулирующая раскрытие потенциала людей, куда хочется прийти, остаться надолго и отдавать все лучшее, проявляя максимальную результативность.

Работа с причинами демотивации — один из главных способов создания такой среды.

По материалам www.e-xecutive.ru

Журнал «Молоко и ферма» № 5 (66), октябрь 2021