Некоторое время назад автор модерировал очень статусное мероприятие. Стоимость участия была настолько высокой, что присутствие случайных людей в зале полностью исключалось — все присутствующие представляли крупные компании, которыми владели или управляли.

Один из выступающих заговорил о миссии и ценностях, причем не только для клиентов, но и для сотрудников. Ему не дали даже толком начать. «О каких ценностях для сотрудников вы здесь говорите? — возмущался директор сети заводов. — Все, что их интересует, — отсидеть свои 8 часов и получить зарплату. И это в лучшем случае!» «Абсолютно верно! — поддержала его хорошо одетая женщина. — У меня работают в основном женщины, которых не заставишь думать о своей работе больше, чем о муже и детях! Ценности — это все для нас, руководителей, а не для сотрудников» Еще один человек с ноткой горечи в голосе рассказывал, что часто ездил в США, где подсмотрел идеи для своего бизнеса, о которых он потом с жаром рассказывал подчиненным, надеясь их вдохновить. Но подчиненные оставались равнодушными. «Им ничего не надо!» — восклицал он.

Во всех возмущенных голосах слышался один и тот же сквозной мотив — оскорбление. Нам так хочется, чтобы не мы сами двигали бизнес! Нам так хочется, чтобы наши подчиненные были нашими союзниками, соратниками, единомышленниками! Мы выбиваемся из сил, развивая свои компании, а наши подчиненные, негодяи, идут в 6 часов, зевая, со своего рабочего места, чтобы забыть о нас до следующего утра. И хорошо еще, если они до шести как следует работали, — так нет же: сидели, пожалуй, в социальных сетях или сплетничали!

Те, кто перебивал оратора, чувствовали себя капитанами. Вглядываясь в темноту в поисках искры возможностей, они самостоятельно стремятся привести свои корабли в светлое будущее, тогда как их ленивые матросы думают только о том, чтобы уклониться от работы, поесть и поспать.

Низы не хотят

Доля истины в их словах действительно есть. То, что владельцы и наемные работники смотрят на бизнес под разными углами зрения, известно давно и характерно для многих стран. Главная цель владельца — рост стоимости его бизнеса (а вовсе не прибыль, как думают некоторые). Главная цель наемного работника — стабильность. Даже топ-менеджеры, которые претендуют на впечатляющий оклад, на вопрос «что для вас важно при выборе работодателя?» так или иначе, в прямой или косвенной форме отвечают: «Стабильность».

И это совершенно понятно, по крайней мере тем, кто хотя бы один день работал по найму. Приходя на работу, ты ставишь свою зарплату (а значит, кредиты, планы на жизнь, содержание семей, обучение детей и т. д.) в зависимости от действий, решений и порядочности, по сути, глубоко посторонних тебе людей. Может, они принимают глупые решения, которые приведут бизнес к банкротству, а меня, соответственно, к поиску новой работы?

Иногда конфликт ценностей и интересов усиливается негативным отношением к бизнесменам: мол, не трудом сбил капитал, а просто оказался в нужное время в нужном месте. Иными словами, их не любят, им не доверяют, даже если на них работают. Казалось бы, как на таком негативном фоне строить какие-то системные ценности в компаниях?

Верхи тоже не хотят

Сложность в том, что «верхи», то есть владельцы, воспринимают небрежное отношение наемных работников к работе и недоверчивое отношение к себе как беду, а не как задачу, которую можно и нужно решать в рамках отдельно взятого бизнеса. Это такое же ограничение внешней среды, как и, например, плохие дороги или непогода. Какой смысл переживать по этому поводу? Это всего лишь условие задачи, которая называется «построй успешный бизнес». Да, бывают снегопады и ливни, а когда тает снег или приходит вода, то вместе с ним сходит и асфальт, но разве это повод опустить руки? С ценностями сотрудников, которые не доверяют нам, а может, даже видят в нас коварных мошенников, тоже можно и нужно работать.

Тот человек, который привозил из США идеи, зря удивляется, что его не слушали: он говорил с подчиненными своим языком, а не их. Что он им сказал? Что подсмотрел в США классную идею, которую можно применить здесь и развить бизнес? А чего это вдруг он решил, что кому-то из них это может быть интересно?

Он говорил, что компания заработает больше денег. Они услышали: «Он купит себе новый „Мерседес“». Он говорил, что они могут существенно развить бизнес. Они услышали: «Это угроза нашему стабильном существованию. Это рискованная затея, которая еще неизвестно куда заведет. Может случиться, что мы потеряем работу».

Что делать?

Плохая новость: полностью сблизить ценности владельцев и наемных работников можно, только взяв последних «в долю». Подумайте, нужны ли вам такие партнеры. С другой стороны: пока они будут наемными работниками, они никогда не будут смотреть на ваш бизнес так же, как и вы.

А хорошая новость — в том, что в некоторой степени (достаточной для продуктивной работы) сблизить ваши интересы нельзя. Вот некоторые мысли по этому поводу.

1. Найти только самонаводящихся работников — утопия. Исходите из того, что 70% команды всегда будут «пассажирами». Это нормально, не стройте иллюзий.

2. Не задерживайте зарплату. Если вы по каким-то причинам задерживаете зарплату хотя бы на один день, часть ваших сотрудников обновляет резюме на сайтах кадровых агентств.

3. Сформулируйте миссию компании, но не как глупый лозунг для переговорной типа «стать крупнейшим и всех победить». Напишите его на языке, который что-то говорит сотрудникам. Например: «Мы делаем лучшие товары (предоставляем услуги) для простых людей — таких, как мы». Так, люди работают за зарплату. Но работать за зарплату, при этом делая что-то хорошее, им однозначно приятнее. Если вы сумеете убедить их, что их труд приносит пользу таким же людям, как они сами, это немного улучшит их отношение к вашей компании.

4. Формулируйте цели и ценности на языке своих сотрудников. Вы хотите создать новый продукт, который выведет вас на новый уровень? У вас кружится голова от масштабности задачи? Возможно, но только у вас. Подчиненные, наоборот, с ужасом слушают ваши идеи, ведь те выводят их из зоны стабильности. Лучше убеждайте: компания станет крепче, зарплата будет гарантированной. Это немного успокоит народ.

5. Стабильность — главная ценность для наемных работников, но не единственная. Опрашивайте их, слушайте — и вы узнаете много нового. Иногда мелочи вроде теннисного стола, турника или гибкого графика для молодых мам обходятся компании в сущие копейки, а творят чудеса в плане лояльности.

6. Вспомните (а если не помните, перечитайте книгу «Сначала нарушьте все правила» Маркуса Бакингема и Курта Коффмана), ясно поставленные задачи и четкие критерии оценки труда — это тоже мощный фактор стабильности в глазах сотрудников на всех уровнях. Они очень хотят точно знать, чего вы от них хотите и как будете оценивать результаты их труда. И потому:

• разрабатывайте стратегию развития вашего бизнеса и в рамках стратегии формулируйте четкие цели и планы работ до рядовых исполнителей;
• проследите, чтобы все сотрудники хорошо знали свои задачи;
• позаботьтесь, чтобы критерии оценки работы сотрудников должны быть измеримыми и понятными не только вам, но и им.

Все это, конечно, не создаст райскую беззаботную атмосферу в вашей компании, но общий психологический климат существенно улучшит. Ваши сотрудники не станут вашими единомышленниками, но говорить с ними вам станет однозначно легче.

Помните, что лояльность, честность, желание работать — это не внутренняя имманентная природа работника, а ваша задача. И если ваши подчиненные вялые, склонны уклоняться от задач и преувеличивать внешние трудности — это результат вашей некачественной работы. Разве вам не приходилось видеть, как сотрудник, уволенный из одной компании за лень и полное отсутствие мотивации, в другой расцветал, становился одним из лучших специалистов. И, к сожалению, наоборот: свежий огурчик, попав в банку с солеными огурцами, неизбежно становился соленым. Какой уровень «солености» в вашем коллективе?

Когда станем успешными

Малкольм Гладуел в книге «Переломный момент» убедительно показывает, что поведение большинства людей существенно зависит от окружения и ситуации. Поэтому, в зависимости от условий, люди могут вести себя очень по-разному. И, меняя атмосферу в коллективе, вы неизбежно меняете отношение к компании, к своему труду и к себе самому даже самых крупных скептиков. Главное — помните, что это ваша задача.

Когда страна становится успешной в футболе? Почему в бедной Аргентине или Бразилии играют в футбол не хуже, чем в богатой Великобритании или Германии? Потому что там обожают футбол, и миллионы мальчишек ганяют во дворах мяч, мечтая вырасти Месси или Роналду. Есть место для селекции: из миллионов ребят всегда можно набрать 22 звезды для национальной суперсборной.

Когда страна становится успешной в бизнесе? Когда сняты все законодательные ограничения? Когда предпринимателей не сажают? Когда у них не отжимают бизнес? Верно, но недостаточно. Еще в стране должна наросты критическая масса тех, кто уважает бизнесменов и мечтает стать одним из них.

Источник: www.e-xecutive.ru