Самая главная причина

Многие руководители склонны думать, что сотрудники им попались нечестные, а потому замалчивают, когда что-то идет не так. Руководитель все делает правильно — промежуточный контроль, по его мнению, поможет предотвратить риски. Поэтому он периодически спрашивает у работника: «Как дела с проектом?» В ответ слышит: «Все нормально». Вроде все правильно делает. Но что происходит, если все идет действительно не по плану?

Сотрудники не говорят об ошибке, когда ошибаться нельзя. Как руководитель реагирует на ошибки? На крупные и мелкие — на любые? Что происходит в этой ситуации?

Многие руководители, делегировав ответственность, не дают сотрудникам права на ошибку. Наделили ответственностью (считай правом получать по голове от начальника), а автономности не дали. Автономность — это когда у работника есть возможность, увидев ошибку, самостоятельно ее исправить. И при этом без риска подвергнуться гнев руководителя. Автономность — это когда сотрудник сам принимает решения в рамках компетенции по этому вопросу.

Когда автономности нет, нет и права на ошибку. Если руководитель реагирует недовольством, криком или берется переделывать сам, то сотруднику проще сказать, что все в порядке, чем слушать гневные речи начальника.

Основная причина замалчивания — недоверие руководителю. Сотрудник не верит, что руководитель отреагирует адекватно. Адекватно — значит, вместе с сотрудником разработает план действий по исправлению ситуации, поддержит его, направит и позволит доделать работу.

Ошибки делегирования и контроля

Далеко не все руководители могут похвастаться развитыми управленческими компетенциями. Ошибки руководителя, ведущих к замалчиванию, начинаются еще на этапе делегирования. Начальник говорит: «Сделай вот это». А как — не объяснил, потому что сотрудник, по его мнению, сам должен догадаться. И сотрудник вынужден сам искать варианты, придумывать и изворачиваться. Конечно, в такой ситуации вероятность его ошибок высока. И если руководитель не дает права на ошибку, о ней он узнает последним, когда исправлять будет уже поздно.

Достаточно часто управленцы не справляются с контролем. Считают, что основной контроль — итоговый. Но его можно сравнить с патологоанатомическим вскрытием — когда уже поздно что-то исправлять. Начальник считает, что работник мог бы давно сказать, что что-то пошло не так, но промолчал. А почему промолчал? А потому, что руководитель не спрашивает.

Бывает и обратная ситуация: руководитель перегибает палку с контролем. Сотрудник и сделать еще ничего не успел, а начальник уже все контролирует. Сотруднику проще отмахнуться, сказав, что все в порядке, чтобы босс не углублялся в детали. В итоге это и приводит к ошибкам на выходе.

Управленческая культура

В некоторых компаниях все управление, все взаимоотношения построены на недоверии. Еще на этапе приема на работу сотрудника прогоняют через полиграф, потому что, а вдруг он будет нечестный. Здесь действует презумпция вины: ты докажи, что ты честный, докажи, что не должен, иначе будем считать обратное.

Строго авторитарный стиль руководства, где из методов мотивации превалируют так называемые плети, не способствуют честности и открытости в отношениях между работниками и руководителем. Недоверие — это элемент взаимоотношений. И не бывает так, что начальник сотрудникам не доверяет, а с ним на 100% откровенны. Когда речь идет о взаимоотношениях, всегда задействованы две стороны. Где нет доверия рядовому сотруднику, там руководитель не может даже надеяться на открытость к нему со стороны подчиненного.

Что делать

Рецепт, казалось бы, простой, но реализуется довольно трудно. Если руководитель хочет, чтобы сотрудники ему доверяли, чтобы не боялись сообщать о своих ошибках и промахах, он должен учиться управлению людьми. С настоящим лидером команда всегда откровенна. А лидерство руководителя базируется на управленческой компетентности. На что нужно обратить внимание?

В своей работе каждому руководителю приходится иметь дело с ошибками. Худшие из них те, которые можно было бы исправить, если бы сотрудники были честные. Почему же они предпочитают промолчать, надеясь, что со всем справятся сами? Об этом рассуждает Мария Цуркан, руководитель онлайн-школы по развитию управленческих компетенций «Я начальник».

Развитие эмоционального интеллекта

Управление своими эмоциями — в основе. Если руководитель не может сдержать эмоций, когда ему сообщают об ошибках, ему продолжать врать. Каждый человек, который имеет хоть какое-то отношение к управлению людьми, должен научиться понимать свои эмоции и управлять ими. Чтобы эмоции не руководили ею и не приводили к фатальным последствиям.

Навыки оперативного управления

Сюда входит принятие решений, делегирование, контроль, обратная связь. Если руководитель не просто указывает, что делать, а привлекает сотрудников к процессу принятия решений, делегирует им ответственность, дает им высокую автономность в решении делегированных задач, грамотно контролирует и организует справедливый обратная связь, у него не будет проблем с нечестными работниками. Потому что у них просто не будет повода врать, уклоняться, скрывать недостатки в работе. Они будут знать, что руководитель будет не просто справедливый — он поможет, направит, научит. С таким руководителем можно развить свои профессиональные навыки. С ним нет причины быть нечестным.

Основы мотивации

Руководитель не доверяет своим сотрудникам, если не знает, чего от них ждать. В ответ сотрудники не доверяют руководителям. Проблема недоверия всегда отражает управленческую компетентность руководителя. Если есть недоверие, значит, начальник не знает, зачем и почему его люди работают именно так. Он не уделяет достаточно времени управленческим вопросам, не разговаривает с работниками.

И, как следствие, — то самое недоверие, которое, с одной стороны, ведет к чрезмерному контролю, с другой — к замалчиванию со стороны сотрудников. Знание своих людей: их мотивирует, что им нравится и что не нравится в работе, — поможет этой проблемы избежать.

Да, случается, сотрудники умалчивают ошибки, не говорят о них, когда все еще можно исправить. В 99% случаев причина в низкой управленческой компетентности и лишь в 1% из-за того, что работник действительно нечестный. Но и это — ошибка руководителя. Ведь именно он принял этого человека на работу. Если руководитель хочет избежать подобных ситуаций, построить такие отношения с персоналом, когда сотрудники без страха и даже без вопросов будут сообщать, если что-то идет не по плану, стоит начать с себя — повышать собственную управленческую компетентность.

ілюстрація: Роберт Чернієнко