Для начала одна забавная история. Для затравки. Однажды некий человек зашел в магазин, чтобы купить попугая. Один из них ему очень понравился. Яркий, красивый. Покупатель спросил:

— Сколько стоит этот попугай?

— $ 1000, — ответил продавец.

— Бог мой, это очень дорого!

— Да, дорого, но учтите, что он говорит на двух языках.

— А этот сколько? — спросил покупатель, показывая на другого попугая.

— $ 2000.

— Почему так дорого?

— Потому что этот попугай говорит на пяти языках, поет и танцует.

— Дорого.

Тут покупатель видит еще одного попугая, одиноко сидящего на жердочке.

— А этот невзрачный сколько стоит? — в надежде спросил покупатель.

— $ 5000.

— Почему же так дорого? Что он такого особого умеет делать?

— Не знаю, что он умеет делать, но остальные попугаи называют его боссом, — ответил продавец.

Над этим можно смеяться, это можно считать несправедливым, но боссы получают в разы больше специалистов. Редкие исключения только подтверждают это правило. Есть дорогие руководители и есть те, кто на рынке стоят дешево, но никто не заплатит вам миллион, если вы стоите тысячу.

Чем же определяется ценность руководителя? Ценностью для компании и ценностью для рынка. В соответствии с этим и определяется их стоимость на рынке труда.

В общем смысле ценность руководителя определяется уровнем сложности решаемых им задач. А чем эти задачи отличаются и где происходят качественные переходы, предполагающие новые должностные уровни и качественно другие деньги? Чтобы понять это, вспомним, как в базовом варианте осуществляется управленческая деятельность. Она состоит из четырех этапов.

1. Увидеть, что происходит. На рынке и внутри компании происходят разные события: рынок растет, рынок падает; выручка растет, выручка падает; клиенты приходят и уходят; в компанию приходят новые люди и уходят «старые». Суета сует. Кто-то должен эти факты увидеть, заметить и обратить внимание на них других людей. Например, подать сигнал.
2. Проанализировать, сформировать понимание сути этих событий и сформулировать управленческую проблему. Управленческая проблема — понимание, почему эти события происходят. Важно понимать, что на базе одних и тех же фактов могут быть сформулированы совершенно разные проблемы. Выручка падает — это факт. Почему? Продукт плохой, или маркетинг никуда не годится или отдел продаж ленится? Факт один, а возможных проблем и, соответственно, решений — множество. Поэтому иногда для верного формулирования проблемы необходимо провести управленческие исследования.
3. На базе сформулированной проблемы выбрать методы ее решения. При этом руководитель должен опираться на понимание характера проблемы и осознавать, какими ресурсами он располагает (возможно, ему понадобится привлечь дополнительные ресурсы).
4. Применить эти методы для решения стоящей проблемы. Факты должны показать, что проблема решена.

Что же делают управленцы на этих четырех этапах? Почему они стоят по-разному? Постараемся понять.

Пятый уровень — самый нижний, базовый

Это человек, которому руководство говорит: «Есть вот такая проблема. Ты должен ее решить такими и такими методами». Часто о проблеме иного и не говорят, а говорят о методе и необходимом результате. Руководитель должен применить указанный метод и решить поставленную задачу. Этот уровень руководства — самый простой и соответственно самый дешевый. «Рабочая лошадка». Здесь нужны исполнительность и энергия. Думать и рассуждать не нужно, нужно делать. Такие люди всегда востребованы. Их на рынке нужно много. Есть одна проблема — такой труд ценят невысоко. Это — масс-маркет. В этой связи уместно вспомнить старую шутку: больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала.

Четвертый уровень — продвинутый

Это управленец, которому руководство говорит: «У нас возникла вот такая проблема. Предложи методы ее решения и реши ее». Эта задача — сложнее, поэтому управленец, который может ее решить, стоит на рынке существенно дороже. В данном случае предполагается, что менеджер владеет неким набором управленческих технологий или по меньшей мере понимает, где взять нужные инструменты. Это — уровень функционального руководителя.

В России еще лет десять назад такие специалисты ценились и стоили довольно дорого. Людей, хорошо владеющих управленческими технологиями, было мало, их требовалось много, и работодатели были готовы платить неплохие деньги. Сегодня ситуация изменилась. Профессиональный уровень подрос, владение неким набором технологий стало стандартным требованием, люди подучились, их стало много. С другой стороны, рынок за последние годы сжался и постепенно этот уровень превратился в масс-маркет, со всеми вытекающими последствиями — уважают и платят за такой труд все меньше.

Третий уровень — высокий

Это менеджер, которому руководство сообщает некие факты. Либо менеджер эти факты наблюдает сам. Перед ним стоит задача проанализировать эти факты и сформулировать управленческую проблему. Это — очень сложная задача, она не всем по плечу. Задача требует не только острого ума и наблюдательности (хотя они и не будут лишними), но прежде всего хорошей подготовки — владения инструментами анализа, а часто и инструментами проведения управленческих исследований.

На этом уровне работают. Это аналитики — диагносты бизнеса. Менеджеры этого уровня должны не только уметь анализировать факты и формулировать проблему. Они должны понимать технологию решения проблем и уметь применять ее на практике. Если они не умеют решать проблемы, то попадают в категорию не руководителей, а специалистов-аналитиков. Работа уважаемая, почетная, но денег они будут получать существенно меньше, чем руководители.

Второй уровень — супер, почти высший

Это менеджеры-лидеры, которые видят сигналы, недоступные другим — «слабые сигналы», которые могут говорить о зарождающихся трендах. Визионеры. Их мало. Они очень дорого стоят. Это те, кто могут осуществить прорыв на рынке. Для этого нужно иметь развитое стратегическое мышление, мыслить масштабно, осознавать тренды.

Важное замечание: руководитель-визионер должен не только увидеть зарождающийся тренд, но и уметь сформулировать проблемы, возникающие в связи с этим трендом, а также предложить технологии их решения. Если он не в состоянии это сделать, то может легко прослыть «городским сумасшедшим» — чудаком, который рассказывает людям о светлом будущем, но слушатели при этом не понимают, что это означает и как этого светлого будущего достичь.

Верхний уровень — высшая лига

Сюда входят подлинные эффективные лидеры, которые могут найти, собрать и организовать совместную работу визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок. Построить систему. Создать ситуацию, которая способствует появлению в компании звездных визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок.

Задача эта состоит из трех основных частей, а значит, требует трех групп компетенций:

• Умение построить систему управленческих и операционных бизнес-процессов. И если с операционными процессами у многих руководителей дела обстоят более или менее хорошо, то с управленческими — из рук вон плохо. Но это тема для другого разговора.
• Способность построить команду, создать атмосферу проактивности, креативности и инновационности. При этом системность не должна противоречить креативности, эти качества должны дополнять друг друга.
• Умение четко видеть маршрут движения вперед, стратегическую перспективу. Таких людей на рынке очень мало. Они стоят очень (очень-очень) дорого.

Исходя из этого, предлагаю читателю ответить для себя на два вопроса:

• На каком уровне я нахожусь сейчас? При этом в двух аспектах: нахожусь по факту моей текущей должности и по факту наличия у меня соответствующих управленческих компетенций.
• На каком уровне хочу оказаться, и какие компетенции мне для этого нужно приобрести? Над чем работать?

Считаете, что ваши компетенции позволяют решать задачи более высокого уровня? Подумайте о своей PR-стратегии: почему вы не можете рассказать другим, что достойны большего? У вас не хватает аргументов? У вас неправильное позиционирование? Вы не используете нужные каналы коммуникации и не можете достучаться до целевой аудитории? И главное: вы не можете рассказать потенциальному работодателю, какую его проблему вы способны решить.

Если вы поняли, каких групп компетенций вам не хватает, чтобы двигаться вперед — учитесь, развивайтесь. Дорогу осилит идущий.

Источник: www.e-xecutive.ru.