Первая волна прошла. Что дальше?

Паника поутихла, настроение стабилизировалось. Многие компании уже пережили состояние первого шока и растерянности и даже предприняли срочные меры по сокращению издержек: приостановили проекты развития, сократили персонал, заморозили обучение, срезали бюджеты на маркетинг и рекламу, отказались от проведения дорогих корпоративных мероприятий. Все эти меры были направлены на выживание и повышение устойчивости в новых условиях. На что это больше похоже: на отдых после боя или затишье перед бурей?

Теперь многие заняли выжидательную позицию. Однако насколько она оправдана? В одинаковых внешних условиях одна компания ждет, когда пройдет волна, другая — движется на гребне этой волны, как на серфе, использует появившиеся возможности. Какая компания из двух через год выиграет больше?

Готовы ли мы, чтобы кризис управлял нами, или, наоборот, хотим сами им управлять?

Различают три вида управления: общий менеджмент, антикризисное управление и управление кризисом. Общий или регулярный менеджмент — это традиционное управление компанией. В кризисной ситуации его методы малопригодны.

Антикризисное управление отличается от обычного, так как в трудной внешней ситуации нужны абсолютно другие подходы, дающие максимально быстрый результат.

Управление кризисом — понятие более широкое, чем просто принятие сиюминутных мер. Оно включает как вывод компании из трудной ситуации, так и дальнейшее ее развитие. В таблице представлены основные различия этих трех видов управления.

Антикризисное управление

В этой ситуации существуют два пути — сокращение издержек и параллельное увеличение продаж. Главные вопросы — ЧТО сокращать, КАК и ЗАЧЕМ? Чтобы на них ответить, надо провести аудит, то есть выяснить, без чего можно обойтись. Для этого следует взять весь перечень расходных статей, включая постоянные и переменные издержки, и разделить его на три категории:

• точно необходимо (связь, средства производства и т.д.);
• точно можно обойтись (корпоративные мероприятия, празднование Нового года в ресторане и т.д.);
• то, что пока под вопросом (аренда, персонал и т.д.).

Дальше работаем именно с третьей группой. Необходимо подробно пройтись по всем расходным статьям, которые попали в эту группу. Дальше возможны два метода: полностью отказаться (и тогда затратная статья переходит в группу два) или только сократить расходы. Возможные способы сокращения:

1— Найти альтернативные варианты (аренда помещений в другом районе, закупки у других поставщиков по более приемлемым ценам или на более выгодных условиях и т.д.).

2 — Разумно ограничить новые проекты. Например, одна крупная компания открыла свой первый филиал в регионе. Когда наступил кризис, отделение не закрыли, а дополнительно «влили» средства (некоторое время финансировали зарплату персоналу, аренду и прочее). Филиал окупился позже, а компания получила немало плюсов: вышли в новый регион, потеснили конкурента, сработалась команда, «откатали» технологию работы с отделениями и перенесли положительный опыт на открытие филиалов в других регионах.

3 — Обоснованно сократить персонал. Пришло время избавляться от балласта: прощайте, «свадебные генералы» и сотрудники, которых уволили бы и раньше, да все как-то неудобно и по-человечески жаль. Надо сократить откровенно раздутые штаты, объединив некоторые должности или перераспределив часть обязанностей.

4 — Отложить на время приобретение новой дорогой мебели, евроремонт зоны ресепшн, внедрение дорогой информационной системы и т.п. Точно обозначьте дату, когда вернетесь к этому вопросу.

5 — Пересмотреть рекламный бюджет. Не спешите его «резать»! Замените дорогие мероприятия на более умеренные по стоимости и более эффективные. Зачем «по традиции» участвовать в дорогой выставке со стендом 70 кв. м.? Можно, например, стенд сделать поменьше или пригласить к участию партнеров, усилив тем самым привлекательность для ваших потенциальных клиентов. Или вместо выставки распорядиться бюджетом по-другому, направив его на усиление и развитие прямых продаж.

6 — Сократить логистические издержки. Проведите аудит складского хозяйства, начните поиск альтернативных способов доставки, поищите более экономичные варианты.

7 — Уменьшить затраты на аутсорсинг, «догрузив» штатный персонал компании, если есть такая возможность.

Управление кризисом

Если вы хотите управлять кризисом так, чтобы, несмотря на изменившиеся условия, оказаться в выигрыше, самое время подумать о том, ЧТО и КАК нужно для этого сделать.

• Поиск внутренних способов повышения производительности труда.

— Меньше «курим», больше работаем. Сократите непроизводительное время, сделайте «фотографию рабочего дня» своих сотрудников. По статистике, в средней успешной компании от 15 до 40 процентов времени тратится на перекуры, перезвоны, разговоры на отвлеченные темы. Это наиболее часто встречающиеся «поглотители времени».

— Меньшими затратами достигаем желаемого эффекта (как, в частности, в примере с выставкой).

— Регулируем бизнес-процессы. Пересмотрев существующую схему работы, можно найти значительные резервы, которые позволят повысить производительность в разы. Например, процесс согласования внутренних документов в крупной компании, согласно регламентам, может занимать неделю и даже более. В изменившихся условиях такие сроки становятся просто непозволительной роскошью.

• Увеличение продаж.

— Активный сбыт. Сориентируйте часть менеджеров по продажам не на поддержание отношений с клиентами, а на поиск и привлечение новых покупателей. Расширение клиентской базы — одна из основных задач компании в текущий период.

— Новый целевой сегмент. Возможно, у вас просто не доходили руки до клиентов другого сегмента или другого региона. Сейчас самое время подумать и направить усилия на поиск и развитие нового сегмента.

— Реализация стоковых позиций и увеличение оборачиваемости товаров.

• Отладка механизмов управления компанией — не на бумаге, а на деле.

— Регулярные результативные совещания (уменьшаем управленческий бардак и наводим порядок).

— Четкое распределение ответственности, закрепление обязанностей и полномочий по людям и должностям.

— Закрепление на бумаге бизнес-процессов в максимально доступных и понятных схемах-алгоритмах (по шагам) и их строгое выполнение.

• Самодисциплина.

Этот пункт по важности должен стать первым в нашем списке.

• Укрепление, сплочение и развитие команды.

— Каждый день вселяйте оптимизм в сотрудников. Сейчас некоторые руководители готовят письма коллективу и рассылают их по электронной почте. В таких посланиях четко разъясняются позиции руководства и планы развития компании и персонала. Подобные письма не должны быть единовременно проведенной акцией — сотрудникам важно участие высшего руководства в их судьбе. Дайте понять своим работникам, что они — наиболее ценный капитал компании. Можно использовать для этого такие средства, как Интранет, листовки, сообщения по электронной почте, собрания, личное общение.

— Проведите мини-тренинг на сплочение команды. Пусть это мероприятие будет недолгим по времени, но эффективным. За 3-4 часа можно успеть сплотить людей, зарядить их оптимизмом, показать перспективы компании, обрисовать задачи сотрудников до, во время и после кризиса, вдохновить их на работу.

Это лишь небольшая часть мер, которые помогут вам управлять кризисом. И еще один важный момент: консультанты часто сталкиваются с такой ситуацией, когда руководитель компании прочитал много книг по менеджменту, полезных статей в журналах и Интернете. А на практике, в собственном бизнесе, мало что применяется, если применяется вообще. В такой ситуации изменения к лучшему не произойдут. Поэтому действуйте, действуйте и еще раз — действуйте!

Управление компанией в условиях кризиса