Именно в это время сотрудники приходят на работу и уходят с работы. Причем происходит это настолько быстро, дисциплинированно и слаженно, что никакие тренировки и командные тренинги никогда не дадут такого эффекта. Я спросил, а бывают ли случаи, когда кто-то остается после работы, чтобы выполнить срочное поручение, или наоборот, приходит раньше, чтобы связаться с важным партнером, находящемся в другом часовом поясе? «Да, — сказал мой собеседник, — такой человек есть ― я сам». Он часто остается после работы или работает по выходным, чтобы закончить срочные рабочие циклы, не полагаясь на то, что кто-либо из подчиненных «пожертвует» своим выходным, не потребовав премию или двойной оклад за переработку.

Дела в этой компании шли плохо, в результате финансового кризиса компания оказалась на грани банкротства, поэтому меня и моего партнера пригласили внедрить в этой компании эффективные инструменты управления, которые позволили бы компании быстро справиться с ситуацией и начать процветать. Моя работа, кроме всего прочего, предусматривала проведение обучения топ-менеджеров. Поскольку все они в рабочее время были сильно заняты, я предложил провести обучение после работы, а также в выходные дни. Ко мне подошел директор по персоналу этой компании и уточнил, как людям будет оплачиваться эта переработка. Когда я сказал, что никак, он сначала воспринял это как шутку, а затем, поняв, что я не шучу, привел массу веских доводов в защиту того, что люди не должны работать сверхурочно. Его аргументы сводились, в основном, к тому, что «у людей есть семьи», и «нельзя же все время посвящать только работе», а также «люди имеют право на отдых», «все должно быть в разумных пределах», «зарплаты и так маленькие, поэтому мы не имеем морального права заставлять людей выходить на работу в выходные». Меня это несколько удивило, и я спросил, знает ли он, что компания находится в очень тяжелом состоянии, и у нее даже нет денег на выплату зарплат. Мой собеседник посмотрел на меня с презрительной улыбкой, и ответил, что у учредителя компании на самом деле деньги есть, иначе бы он не ездил на такой дорогой машине и не оборудовал себе кабинет плазменными телевизорами во всю стену. Я ответил, что поскольку мы говорим об учредителе, т. е. о самом важном и ценном сотруднике компании, создавшем эту компанию и все эти рабочие места, то, очевидно, он заслуживает хорошую машину и кабинет. После чего я удостоился пространной лекции о том, что заботиться нужно в первую очередь не об учредителе, без которого компания может обойтись, а о людях, которые здесь работают, о создании для них хороших условий труда, установке в офисных помещениях кондиционеров, своевременной выдаче зарплаты, и обеспечении сотрудников путевками в санаторий. Я попробовал возразить, сказав, что зарплату нужно сначала заработать, точно так же как нужно заработать деньги на ремонт помещений и кондиционеры. Но мой аргумент не возымел должного воздействия. Мой собеседник сказал: «Вы так говорите, потому что вам платит деньги за ваш консалтинг собственник. Вот вы и отстаиваете его интересы. Лучше бы те деньги, которые он заплатил вам, выплатили нашим сотрудникам. А также он мог бы продать часть рабочих помещений и выплатить людям зарплату. Это ведь его обязанность — своевременно выплачивать зарплату. Ведь люди приходили на работу целый месяц, а у них есть еще семьи, дети…». Тут я, наконец, понял, что имею дело с так называемым «профсоюзным лидером». «Профсоюзным лидером» не в смысле занимаемой должности, а в смысле состояния души или склада характера.

«Хорошие парни», убивающие компанию

Под «профсоюзным лидером» я понимаю руководителя — «защитника интересов трудящихся», заботящегося о «бедных работниках», и лоббирующего их интересы перед высшим руководством компании. Т. е. руководителя, не способного понять, что заработная плата это «заработанная плата», а деньги в компанию приносит не «папа» — собственник, а клиенты, получившие продукт или услугу компании. Этот тип руководителей хорошо продемонстрирован в фильме Эльдара Рязанова «Служебный роман». Помните Шурочку, которая, собирала деньги на подарки и похороны, «тянула» общественную нагрузку, и распространяла по организации сплетни и слухи? Помните, что ей сказала, в конце концов, директор организации: «Шурочка, вы, кажется, работаете у нас в бухгалтерии? Было бы неплохо, если вы хотя бы иногда будете там появляться».

Этот тип руководителей — «хороших парней» или «филантропов», заботящихся о «бедных рабочих», в реальной жизни показал, что именно из-за таких руководителей компании имеют:

• проблемы с персоналом и дисциплиной,
• низкий уровень производства и продаж,
• низкую рентабельность,
• финансовые проблемы,
• банкротство.

«Руководители-филантропы», не способные добиться от подчиненных выполнения работы, развращают персонал, позволяя процветать бездельникам, убивают боевой дух, и превращают компанию в «богадельню». Хотя такие руководители на словах выражают заботу о людях, на самом деле людей они не любят. Они делают сотрудников несчастными, поскольку лишают их зарплаты и возможности производить. Когда некий отдельный индивидуум не производит, он не только сам идет ко дну — либо быстро, либо медленно, — но и тянет за собой всю команду. Команда или организация, которая не производит, не только деморализуется и утрачивает чувство собственного достоинства, но и, в конечном счете, совершает самоубийство.

Особенно «руководители-филантропы» не любят владельцев компаний, и руководителей, требующих от подчиненных выполнения работы, считая их «эксплуататорами», сосущими кровь из «бедных рабочих».

Настоящая забота руководителя о сотрудниках заключается не в том, чтобы «быть хорошим парнем», и требовать от владельца больше зарплаты и меньше работы. Настоящая забота о подчиненных заключается в заботе об организации, о том, чтобы работа была выполнена, продукт компании был получен, и в результате получен необходимый доход. Настоящий руководитель хорошо понимает, что зарплату не приносит владелец, зарплата берется из дохода. А для того, чтобы получить доход, необходимо создать продукт, найти клиентов, продать клиентам этот продукт или предоставить услугу. Только тогда компания сможет получить доход, а сотрудники — хорошие зарплаты. Поэтому настоящий руководитель — этот тот, кто может добиться от своих подчиненных выполнения работы и получения продукта. Именно в этом и проявляется его забота о подчиненных. Такой руководитель хорошо понимает связь между выполненной работой, полученным продуктом, доходом и зарплатой сотрудников.

Руководитель — «защитник» интересов трудящихся данную связь не видит. Поэтому организация для него — это нечто, из чего можно высасывать кровь. Бездонная бочка с деньгами. Все «мастерство» такого человека заключается в том, чтобы урвать что-нибудь у организации.

Но поскольку из компании нельзя взять больше, чем поступило, если таких «защитников» вовремя не остановить, очень скоро компания пойдет ко дну. Вам необходимо быть начеку относительно склонности руководителя жалеть «бедных работников». Если он заботится только о работнике и никогда об организации, если его заботит только то, что он или его работники могут получить от организации, то перед вами человек, который, в конце концов, добьется, что все без исключения окажутся на улице.

Возвращаясь к тому «человеколюбу», о котором я писал в начале, скажу, что на самом деле большинство тех, о ком он «проявлял заботу» не имели ничего против того, чтобы поработать в выходные дни и помочь своей компании выбраться из кризиса. Как оказалось, именно этот «руководитель-филантроп» убеждал других менеджеров «позаботиться о себе», «работать так, чтобы не перерабатывать», и «добиваться от владельца лучших условий». Когда по моему настоянию владелец уволил этого горе-филантропа, большинство руководителей проявили настоящую лояльность к своей компании и с энтузиазмом взялись за предложенную нами антикризисную программу. И очень скоро эта компания справилась с финансовыми трудностями, а также внедрила основные инструменты управления, благодаря которым она теперь надежно застрахована от тяжелых финансовых ситуаций.

Я могу с уверенностью сказать, что в компаниях, которые не пережили финансовый кризис, было слишком много «защитников интересов трудящихся». Невероятно, но факт: в нескольких компаниях, дела в которых во время кризиса шли очень плохо, при внедрении системы управления мы столкнулись с большим количеством ключевых руководителей, имеющих явно выраженное стремление проявлять заботу о людях в ущерб интересам компании. После того, как мы их убрали, еще до внедрения системы управления дела в компаниях резко пошли в гору.

Черты плохого управления

Как же научиться своевременно выявлять руководителей, которые «заботятся о трудящихся»? Другими словами, как отличить хорошее управление от плохого управления? Есть четкие отличительные черты, по которым можно выявить руководителя (руководителей) с ярко выраженными чертами «профсоюзного лидера».

Прежде всего, в компании, филиале или подразделении, которым руководит «профсоюзный лидер», будут проблемы с финансами, т. е. долгов будет больше чем доходов.

Далее, будут прилагаться усилия занять деньги, а не заработать их. На самом деле деньги гораздо легче заработать, чем одолжить. Но «руководитель-филантроп» не способен добиться от подчиненных выполнения работы, а значит и создания продукта, который можно было бы продать. Для него способ, которым можно получить деньги — это взять в долг. Задумайтесь, читатель, не было ли в вашей компании сотрудников финансового офиса, которые до кризиса настаивали на получении кредитов? Так может именно благодаря им у вас сейчас финансовые проблемы?

Следующая черта плохого управления: будут прилагаться огромные усилия к тому, чтобы продать активы, а не заработать деньги. Помните, что говорил мой замечательный собеседник — директор по персоналу? Он предлагал распродать рабочие помещения, к вырученным деньгам добавить оплату за наш консалтинг, и выплатить эти деньги людям. Как уже говорилось, такие люди не видят связи между производством продукта и доходом. Но они хотят «справедливости», под которой понимают выплату зарплаты только за то, что работники «ходили на работу». Поэтому оборудование, помещения, и средства производства для них не представляют никакой ценности. Все это — просто источник получения зарплаты.

Следующая черта плохого управления: усилия будут в большей мере направлены на собирание долгов, в особенности с вышестоящих организаций, чем на зарабатывание денег. Возвращаясь к моему примеру, «руководитель-филантроп» сокрушался по поводу дорогой машины и плазменных экранов в кабинете владельца, подразумевая, что владелец мог бы ездить и на более скромной машине, вернув деньги, которые он «высосал» из «бедных рабочих». Еще один пример. В одной компании, в которой наблюдалось засилье «руководителей-филантропов», после наступления финансового кризиса все усилия были направлены не на производство продукта и его продвижение, а на «выколачивание долгов» из партнеров и возврат дебиторской задолженности. Я привел данный пример не для того, чтобы убедить вас не уделять внимание просроченной дебиторке, а для того, чтобы показать, что в период кризиса акцент необходимо ставить на производстве, продвижении и продажах, а возврат дебиторской задолженности оставить бухгалтерам. Однако, если ваш отдел продаж вместо того, чтобы продавать, занимается только долгами, обратите пристальное внимание на руководителя этого отдела.

Следующая черта плохого управления: будет предпринята попытка получить материальную поддержку. Прежде всего, будет предпринята попытка получить поддержку от «папы», у которого «денег куры не клюют».

Следующая черта плохого управления заключается в том, что в такой организации (или подразделении) не будут относиться с должным уважением к клиентам, не будут проявлять заботу о клиентах. Дело в том, что в такой организации никто не будет всерьез рассматривать клиентов как источник дохода. Помните, мы говорили, что «руководители-филантропы» не видят связь дохода, продукта и зарплаты. Для них клиент — ноль, пустое место, от него нет никакого толку, он — ходячая проблема, которая только мешает нам получить кредит или уломать владельца выплатить нам зарплату.

Следующая черта плохого управления: будет существовать протест и противодействие усилиям сделать организацию платежеспособной. Например, в компании, о которой я писал в начале статьи, существовало огромное противодействие со стороны финансового офиса и финансового директора введению стандартной процедуры финансового планирования, нацеленной на то, чтобы заставить компанию зарабатывать доход, превышающий точку безубыточности. Это и понятно. Ведь до появления в компании консультантов все финансовое планирование сводилось к перераспределению имеющихся средств между «бедными рабочими», а консультанты предложили не выплачивать людям зарплату до тех пор, пока не будет получен доход, превышающий расходы.

Следующая черта плохого управления: будет иметь место неисполнение приказов руководства высшего звена. Например, в компании, о которой я писал, была очень низкая дисциплина. Никто не бросался исполнять приказы владельца, объясняя это тем, что данные приказы не были предварительно согласованы с руководителями подразделений, а один человек, даже если это владелец, не может быть настолько компетентным во всех областях, чтобы единолично издавать приказы «специалистам».

А ну их!

Что же делать, если в вашей компании вы обнаружили признаки плохого управления? Обучать «хороших парней»? Провести с ними разъяснительную работу? Разрешите дать вам совет: не используйте вашу компанию для того, чтобы перевоспитывать людей. Это вам дорого обойдется.

Если вы еще не догадались, что делать с «руководителями-филантропами», то вот действенный рецепт:

1 — Найти старшего руководителя, который наиболее ориентирован на работников, и сместить его.

2 — Найти руководителей или сотрудников, которые настроены против организации, и сместить их.

3 — Назначить на руководящие должности тех, кто больше всего заботится о том, что происходит в организации.

4 — Ввести тщательное планирование финансов, определить необходимые меры и выполнять их.

5 — Сместить с руководящих должностей тех, кто не согласен со своими обязанностями, или тех, кто не исполняет приказы (то есть тех, кого могли пропустить при выполнении пунктов 1 и 2).

6 — Вернуться к приказам и основным программам, которыми пренебрегли, и добиться их выполнения.

7 — Быть чрезвычайно внимательным к тому, чтобы в будущем не назначать на посты таких людей, которых не заботит, что происходит с организацией.

Добавить к этому, пожалуй, нечего. Разве вот еще что. Если вы все-таки сомневаетесь в отношении того, кто в вашей компании «филантроп», или не знаете, как ввести действенное финансовое планирование, — приглашайте специалистов, т. е. консультантов. И будьте спокойны — у них палец на курке не дрогнет.

Марат Саид-Галиев

Джерело: http://www.e-xecutive.ru/