Я очень терпеливая — при условии, что в конце концов все будет по-моему.

Маргарет Тэтчер

«Давай никогда не ссориться»?

Строка с замечательной песни времен молодости наших родителей. Распространено мнение, даже рекомендация, которой делятся опытные с юными «Лучший способ выиграть конфликт — избежать его!» Да. «В миру», так сказать. В семейной жизни, в общении с друзьями. На рыбалке, наконец.

А в работе? Здесь совсем другие правила. К сожалению, вести активную деятельность, не вступая в конфликты с окружающими, невозможно. И это не черты характера, не следствие чьей-то несдержанности. Философы в таких случаях говорят об «объективных причинах» явления.

Конфликт (от лат. Сonflictus — схватка, столкновение) — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую с интересами другой стороны или противоположную им. Все-таки конфликт явление объективное, но реализация его всегда субъективна, так как имеет явно действующих субъектов, то есть нас.

Есть конфликты скрытые, видимые. Реализованные.

Когда конфликты неизбежны?

Будем говорить о профессиональной работе менеджера, которой мы и занимаемся.

Итак, когда менеджер объективно вступает в конфликты? В чем их смысл?

• При определении системы мотивации для исполнителей. В любой из них есть вознаграждение за «достижения» и отсутствие вознаграждений (а порой и штрафы) за «недостижения». Всякая система мотивации конфликтная по своей сути.
• При постановке задачи, выборе исполнителей. Кому поручили не то, что он хотел делать. Кого отстранили от работы, о которой тот мечтал. Сроки выполнения часто кажутся нам нереальными, жесткими. Нам не выдают всех востребованных ресурсов.
• При контроле. Каждый контроль конфликтный, потому что в нем содержится «проверка». Приемка результатов. Оглашение вердикта «сделано — не сделано». Перечень замечаний, требований к доработке. А контроль за финансовой дисциплиной! Здесь еще и постоянные требования к «обоснованности» затрат, уже почти обвинения в растрате или присвоении.

И это мы еще не говорим о карательных и штрафных санкциях за различные недоработки или нарушения, увольнение работников. Короче, куда ни пойдешь, в то же болото попадешь.

Известно, что менеджер, который избегает конфликтов, — непрофессионал. Хотя бы потому, что менеджер постоянно занимается решением новых задач, а «новое» всегда вступает в конфликт со «старым», привычным.

Смешно говорить об этом, но даже пересадки работников в комнате провоцирует локальные конфликты: кто любит смотреть в окно, у кого теперь за спиной сидят люди, а дамочке неудобно ставить сапоги.

Смешно, когда не понимать, что конфликт — не способ выяснения отношений или доведения правоты, а именно инструмент менеджера. Раз «инструмент», то учимся им пользоваться.

Кстати, обратите внимание на результаты одного интересного опроса. Менеджеров младшего и среднего звена спросили: «Зачем вы начинаете конфликты на работе — в тех случаях, когда считаете, что избежать его невозможно?» Распределение выбранных вариантов ответов приведены в диаграмме.

Опрос провели, конечно, провокационно — наиболее профессионального ответа не было среди предложенных вариантов. Видимо, «наиболее профессиональным» был бы примерно такой: «Для достижения необходимых целей, решения поставленных задач и т. д.».

Можно сказать, что только в трети случаев респонденты применяют «инструмент» по его прямому назначению.

Диаграмма

Почему я начинаю конфликты

(Опрос менеджеров нижнего и среднего звена)

Для чего применяется?

Прежде всего, не для решения задач! Решение можно найти только в бесконфликтном поле, во внимательном рациональном поиске.

Чаще всего конфликты используются для следующего:

• для обострения проблематики (ее актуализации)
• для раскрытия аргументов сторон;
• для выявления «заинтересованных» сторон, всех участников конфликта;
• для выявления мотивации участников;
• для оценки перспектив и возможностей решения проблемы.

Конфликт — инструмент для работы с проблемами, не с задачами. Задача, как правило, имеет четкую постановку, круг возможных решений, оценку рисков и тому подобное. Задачу с использованием конфликтов решают истерики и слабые руководители. Простите за категоричность.

Решение проблемы требует от менеджеров привлечения как новых знаний, методов, так и в известной степени экстраординарных ресурсов человека. Конфликты часто помогают высвободить этот ресурс, привлечь эмоциональную составляющую. Все, что мешает конструктивной рутинной деятельности, в решении возникшей проблемы может хорошо помочь.

Кстати, в Википедии есть хороший комментарий на эту тему: «Проблема преимущественно называется вопрос, не имеет однозначного решения (степень неопределенности). Неопределенностью проблема отличается от задачи».

Классическая схема формирования конфликта проста: Предложение + Возражение = Конфликтная ситуация.

Или, как еще точнее определяют специалисты формальной логики: Тезис + Антитеза = Противоречие.

Конфликтная ситуация совсем не обязательно перерастет в конфликт. Пока она только угрожает им. Вопрос в том, будем ли мы дальше управлять этой ситуацией или пустим ее на самотек.

Для перехода конфликтной ситуации в конфликт нужна субъективная воля, внешнее воздействие или инцидент. Иногда это бывает действительно «внешним» в отношении всех участников конфликта, и чаще кто-то осознанно (или интуитивно) возвращает руль в сторону обострения конфликта.

Что мы выберем? Немедленное удобство ухода от конфликта (не так уж и сложно сделать) или продвижение по минному полю, которое способно, впрочем, при определенном умении привести к победе?

Хотя выбор конфликта как инструмента кажется дискомфортом, результаты его правильного применения дают относительно долгосрочный выигрыш (см. схему):

Схема 1. Правила игры

Пусть не пугает вас этот заголовок! Конфликт проявляется в общении, как бы долго он не развивался, тлел или пыхтел к этому. Как говорили, дуэль начинается с первым выстрелом, а все перед этим — словесные перепалки и церемонии. Так, договариваемся: любое общение — это игра. Игра и по форме, и по многим содержательным параметрам. Почти всегда это игра на выигрыш. По крайней мере, общение в рамках бизнеса — классическая деловая игра на выигрыш.

Игра должна иметь свои правила, иначе получится «куча-мала». В общении, как в игре, есть свои правила. Прежде всего этикет. Есть деловой этикет, бытовой. Связанный с различными культурами, религиями и тому подобное. В бизнес-общении правила обычного делового этикета («Не бей сразу в морду, сначала спроси пропуск и посмотри накладные» — такое объявление я видел на одной базе) усложняются. Они дополнились, прежде всего, внутренней табеллю о рангах (кто главнее, кто кому подчиняется и т. д.).

Следующая существенная часть правил — это так называемая корпоративная этика: иногда писаные, иногда неписаные правила общения в данной среде. «У нас так не принято» — часто можно услышать в офисах. Они могут быть сложными, запутанными или, наоборот, простыми и прозрачными, явными или завуалированными, но эти правила есть! Конфликт, как одна из форм общения, тоже имеет свои правила. Тот, кто их нарушает, в основном проигрывает.

Правила достаточно просты, и именно в конфликтах их чаще всего нарушают:

• не грубить, не хамить, не нарушать элементарные нормы этики;
• не переходить на личности;
• не бросать общения, не закончив его,
• не привлекать к конфликту посторонних без согласия всех участников.

Правила, как и в спорте, это не то, что помогает выиграть, а то, что надо выполнять. Иначе дисквалификация, отстранение от соревнования. Выиграть помогает тактика, мастерство. А правила это просто данность.

«Любимого узнаю по походке?»

Признаки конфликта просты. Мы их хорошо знаем из нашей повседневной жизни:

• эмоциональное поведение, чрезмерное возбуждение;
• повышенные тона общения (громкость голоса, интонации, позы, движения, жесты и т. д.);
• неприятие рациональных подходов;
• нелогичные обобщения («вообще», «никогда», «никто», «каждый» и под.);
• неуместные переходы на личность собеседника (вместо обсуждения проблемы).

Эти признаки следует запомнить, они и есть индикаторами конфликтов: только что-то похожее появляется на горизонте нашего общения, можно с большой долей вероятности ожидать конфликта. Конечно, это субъективные признаки. Это проявление поведения участников.

Конфликтологи к объективным признакам конфликтов относят следующие:

• наличие конфликтной ситуации (по восприятию участников);
• неделимость объекта конфликта;
• желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Можно найти «слабые места» в конфликте? Не в конкретном конфликте с реальными участниками, а в конфликте как таковом. Есть «слабые места»? Да.

Самое главное — суметь выйти самим и вывести всех участников с эмоционального поля.

Рассмотрим еще раз основные составляющие конфликта:

• противоречия между участниками антагонистические;
• восприятие, обсуждение эмоциональное;
• рассматривается целое;
• подход к рассмотрению личностный.

Всегда противоречия между участниками антагонистические, то есть непримиримо враждебные? Нет, конечно. Но почти всегда они такими кажутся. Можно ли в таком случае найти решение? Попробуем.

Решение конфликта

Дадим слово конфликтологам (и такие есть!):

«Решение конфликта — устранение полностью или частично причин, которые его породили, или изменение целей участников конфликта?»

Как видим, решение лежит в поле рациональном и сводится к устранению противоречий. И вот теперь рассмотрим главное — методика выигрыша конфликта.

Она действительно не очень сложная, просто надо не выпускать из своих рук нити управления ситуацией и самому не стать «ведомым» своими эмоциями, инерции, желанием оказаться сильнее, умнее, красноречивее, дальновиднее и тому подобное. Что ни говори, а честолюбие при конфликтах — как бензин на пожаре. Плеснул каплю — и пламя до неба.

Итак, о методике.

Прежде всего следует вывести конфликт, общение с эмоционального русла: ВОСПРИЯТИЕ: ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ → РАЦИОНАЛЬНОЕ. Сделать это будет непросто, но необходимо.

Придется приложить максимум терпения и сил для поиска компромиссов. Можно использовать даже уступки, казалось бы, отступления от своей позиции. Пока вы не перешли на рациональное поле, все равно аргументы не будут восприниматься.

«Даже когда я во всем не прав, пока мы не будем спокойно это анализировать, вы не сможете это услышать» — хороший по содержанию аргумент, но совершенно неправильный по форме! В качестве примера можно привести только свои ошибки. Разве партнер может ошибаться?

Значит, тушим пожар.

Даже если для этого придется по форме отступать, соглашаться, уступать и тому подобное. Пока это только форма. А мы выиграем в главном: конфликт ведем мы, а не наш партнер.

Как только мы оказались в рациональном поле, надо мгновенно перевести дискуссию в конструктивное русло, сойти с перехода на личности: ПОДХОД: ЛИЧНОСТНЫЙ → ПРЕДМЕТНЫЙ.

Помните у Жванецкого: «Что может шкандибайло понимать в искусстве Герберта фон Караяна?»

Мы не обсуждаем «идиотские формулировки» собеседника, мы просто ищем точное определение.

Мы не обсуждаем, откуда и каким образом наш партнер может в этом разбираться, мы просто обсуждаем именно задачи.

Мы не переходим на личности — ни на лица оппонентов, ни на других. Мы говорим исключительно о предмете.

Это даст нам всем возможность быть объективными, более нейтральными.

Добиться нейтралитета (пусть и декларируемого) всех участников — это почти половина победы!

То есть, мы спорим не с человеком, а с его позицией. Сам человек нам приятен, мы с ним работаем. И комфортно общаемся. Несмотря на то, что наши позиции существенно расходятся.

После этого, уже в предметном поле, максимально сузим рамки конфликта. Никаких обобщений!

Наша задача — найти именно те детали, в которых наши мнения, оценки или выводы противоположные: РАССМАТРИВАЕМ: ЦЕЛОЕ → ДЕТАЛИ.

Вспомните эти дразнящие для нас обобщения: «Ты вообще никогда не давал точных данных!» Или: «Никто из вас не может сделать этого!»

Избегаем слов «никто», «никогда», «все», «всегда», «каждый», «вообще» и т. д. Цепляемся за каждое из них и раскручиваем к конкретной детали.

Кстати, именно на этом этапе конфликт часто бывает и исчерпывается.

Найдя очень конкретные точки различия, следует честно вместе определить, есть ли наши противоречия антагонистическими и есть ли поле для компромисса: ПРОТИВОРЕЧИЯ: АНТАГОНИСТИЧЕСКИЕ→ КОМПРОМИСНЫЕ.

Поскольку мы дискутируем без эмоций, обсуждаем конкретные детали, найти решение уже совсем несложно. Ищем вместе ответ на главный вопрос: «Есть ли хоть небольшие точки соприкосновения в наших позициях, или они абсолютно расходятся?»

В основном общие точки находятся.

Как начинать конфликты

Если мы хотим пользоваться инструментом «конфликт», то надо научиться его начинать.

Начать его гораздо проще, чем погасить. А действовать нужно по тем же правилам, которые мы разобрали выше, только «в обратном порядке»:

• «Зацепившись» за любую деталь, выйти в обобщение (используя те же «запрещенные» слова)
• обострять «антагонистичность» позиций, возможно, сгущая краски;
• перейти от проблемы к обсуждению лица оппонентов;
• использовать слова, понятия, обращения, которые вызывают эмоциональную реакцию («нравится», «неприятно» и др. Например, обратите внимание, как сильно может сработать такая оценка: «Мне очень не нравятся данные, которые ВЫ привели! Они какие-то неуклюжие». Мы ничего не сказали об их достоверности, точности, но добились главного — вызвали ответную у оппонента целую бурю эмоций. Задача инициирования конфликта выполнена).

В любом случае, начало конфликта — это всегда провокация. Создание инцидента. Главное — выйти в поле чувств, эмоционального восприятия происходящего, минимизации рационального подхода у оппонентов.

Для этого можно использовать темы или вопросы, заведомо «тяжелые» или неприятные для оппонента. Опаснее, конечно, переходить на личности противника: можно ненароком его обидеть, и это затруднит дальнейшее конструктивное управление конфликтом.

Видимо, есть смысл обратить внимание на то, что если нет исходной конфликтной ситуации, любые провокации инцидента приводят просто к скандалу, некорректному общению. И это время позволяет точнее выяснить позиции оппонентов. Или даже убедиться, что никаких существенных противоречий между ними нету.

Несколько секретов

В управлении конфликтами есть несколько секретов, назовем некоторые из них:

Не обижаться никогда!

«Обижается только прислуга», — говорила народная артистка СССР Ольга Андровская своим студентам в Школе-студии МХАТ. Фраза такая яркая и лапидарная, что не может не запомниться надолго. Да еще и и точная, и правильная. «На обиженных воду возят», — вторит ей и народная пословица.

Оскорбление сосредоточивает наше внимание на нас самих, незаслуженно обделенных, пораженных и т. п., к тому же активизирует субъективное, эмоциональное восприятие, придирчивость к любым словам.

Помните, когда нам кажется, что наш собеседник не слушает нас, а «дуется»?

Неэффективное поведение. Себя любимого, может, мы и защитим, но конфликт проигрываем.

Не врать!

Прибегать ли ко лжи или некоторым преувеличениям — соблазн велик. Однако конфликта так не выиграешь. Когда же откроется наше, мягко говоря, некорректное поведение, выигрыша нам не видать.

Придется быть честным, даже в мелочах.

А учитывая эмоциональную составляющую конфликта именно в мелочах!.. Помните: «Неправильная деталь ставит под сомнение всю историю»!

Лучше используйте «гипотезы»: любой факт можно представить в виде гипотезы или версии. Вы не отвечаете за ее достоверность, вы ничего не утверждаете, но провоцируете оппонента на необходимость оправданий, ответы, аргументации и на выход в эмоциональное поле.

Уметь отступать

Мы должны точно знать, до каких позиций мы готовы отступить. И когда придется это делать — отступать легко, на радостном эмоциональном фоне. Радостном — хотя бы потому, что общение идет по нашему сценарию. Не бойтесь показаться слабым, уступая в чем-то.

В заключение я бы хотел привести короткий диалог, который прозвучал на семинаре одного современного конфликтолога:

Менеджер: Я считаю, что менеджер должен избегать конфликтов. Когда я проходил собеседование, психологи сказали, что я бесконфликтный человек, поэтому меня и взяли.

Конфликтолог: Ваша бесконфликтность — это дополнительный фактор риска для организации, в которую вас взяли работать. Психологи оказали «медвежью услугу» организации, пригласив вас на работу.

Менеджер: Почему?

Конфликтолог: Потому что бесконфликтность менеджера — это беда для организации; конечно, в том случае, если организация внедряет инновационные проекты.

Менеджер: Я знаю, что никогда не буду конфликтовать, это не в моих правилах.

Конфликтолог: Во-первых, бесконфликтность — это не та черта, которой стоит гордиться: это гордость покойника на кладбище или «живого трупа». А во-вторых, только лживый или совсем необразованный человек может утверждать, что он бесконфликтный. То, что человек избегает конфликта, является косвенным показателем того, что он очень конфликтный, только ничего не может сделать, кроме как уйти.

Источник: www. e-xecutive.ru