Компании, нацеленные на будущее, пытаются выращивать свои кадры. И кроме очевидных плюсов в этом есть и минусы. Как вырастить замечательного менеджера из специалиста и не потерять сотрудника?

Всем знакома картина: есть отдел, а в нем — замечательный специалист. Назовем его Васей. Вася все делает отлично, коллегам помогает и хочет карьерного роста. Как же не поощрить такого замечательного работника? А давайте Васю повысим!

И тут-то и начинается тернистый путь от прекрасного специалиста через плохого менеджера к хорошему менеджеру. Причем наиболее удручающее то, что не все Васи дойдут до конечного пункта. Некоторые застрянут в промежуточном состоянии «плохой менеджер».

Посмотрим, почему так происходит и как помочь Васе с наименьшими потерями преодолеть этот промежуточный пункт.

Итак, Вася получил повышение в должности, а возможно, и повышение зарплаты. После того, как первая волна эйфории отпустит, перед Васей встанет вопрос: а что же теперь делать?

Что делать? Первые шаги

Безусловно, когда Вася был специалистом, у него был свой менеджер, поэтому Вася знает эту сторону медали — взаимодействие с подчиненными. Вася вспоминает все отвергнутые бывшим руководителем решения/предложения и думает: «Я буду делать все по-другому, я знаю, как правильно».

Здесь как раз и кроется первая ошибка начинающего менеджера. Он уже стал руководителем, но продолжает мыслить приоритетами специалиста. Мозг не может через мгновение перестроиться на другую систему мышления, и поэтому Вася еще некоторое время по инерции пользуется старыми координатами и приоритетами.

Как можно помочь ему в этой ситуации? Очень полезно на первых порах поддержать молодого менеджера. Хорошей опорой ему может стать менторство. В нашей стране оно еще не очень распространено, а жаль.

Этот вид взаимодействия может значительно уменьшить и обезболить процесс адаптации. Повезло тому, кто работает рядом с опытным управленцем и мудрым человеком, у которого всегда можно спросить совета или обсудить сложную ситуацию. Очень важно именно с таким человеком разбирать ситуации, пытаясь посмотреть на проблему с разных точек зрения: глазами специалистов, менеджеров и других заинтересованных лиц.

Демократию заказывали? Тогда мы идем к вам!

У начинающего менеджера нет кредита доверия перед своей командой, весьма печально. Доверие надо зарабатывать. Поэтому он часто на первых порах пытается понравиться абсолютно всем. В отделе всегда бывают «неудобные» или не очень интересные задания. Кому их поручить? И здесь разворачивается театр демократии. «Кто хочет взяться?» — спрашивает менеджер-новичок, надеясь, что ситуация разрулится сама собой. Так хочется показать себя на новом поприще демократическим и понимающим руководителем.

Кто возьмется за такую ​​задачу? Конечно, никто. Что делать? Проявить тиранию и назначить ответственного? Вот так дилемма. Замечательный в недавнем прошлом специалист и, вероятно, демократический в будущем руководитель берет задачу на себя.

Хорошо это или плохо? Хорошо с точки зрения краткосрочной перспективы (успокоения своей совести), и плохо с точки зрения перспективы долгосрочной: должен научиться решать «неудобные» задачи и принимать решения, которые могут кому-то не понравиться. Итак, наш Вася берется за дело, а потом еще к одному и еще. К чему это приведет? Он или на последнем издыхании поймет, что необходимо пересмотреть свою тактику, или будет задыхаться под грузом чужих задач.

Темная сторона Луны

Не все задумываются над тем, что управление людьми — это не только судьбоносные решения, распределение задач, мотивация команды, но и непопулярные шаги. Эта темная сторона работы менеджера тактично умалчивается. Говорить об этом не очень приятно, да и не очень почетно. Вы видели много книг «Тактика принятия непопулярных решений» или «Как правильно сокращать людей. Пособие для чайников»? Наверное нет.

Попадая на «темную сторону» менеджмента, Вася пытается как можно скорее выбраться оттуда. Сроки поджимают, надо поднатужиться, чтобы сдать проект вовремя. Что делать? Вызвать кого-то из сотрудников поработать в выходные? Но кого? Кто же сможет сделать задачу так же быстро, как Вася? Никто. И Вася, уже слегка позеленевший от менеджерской работы, решает сделать все сам, потому что так быстрее.

Кроме хронической усталости, у Васи есть еще один минус. Даже если вы действительно можете все сделать быстрее, не спешите браться за дело. Так вы тормозите развитие и свое собственное, и своей команды.

Как избавиться от синдрома хомячка, которого вот-вот разорвет

Чтобы избавиться от ощущения «хомячка, которого сейчас разорвет», необходимо начать делегировать задачи. Настройтесь на то, что вас ждет путь проб и ошибок. Не забывайте, ваши подчиненные имеют право на ошибку. Кстати, у менеджера начинающего Васи оно тоже есть. Забудьте о перфекционизме, наберитесь терпения и делегируйте. Доверяя сложные задачи, вы развиваете своих сотрудников. Это вложения в их будущее.

Делать нужно не то, что получается хорошо, но уже не соответствует вашей должности, а то, что получается плохо, но развивает навыки, полезные для вашей новой должности.

Как помним, Вася был замечательным специалистом до того, как получил повышение. Свои обязанности исполнял на отлично. Теперь он управленец. Перед ним, хотя и неявно, стоит задача или выполнять функции менеджера, которые выходят не очень хорошо из-за отсутствия опыта, или прятаться от своей некомпетентности и продолжать выполнять хорошо обязанности специалиста.

Того, кто выбирает второй вариант, вскоре ждет тупик.

Это не все «грабли» начинающего менеджера, но самые яркие и любимые.

Подготовлено по статье Лилии Горбачик

«Первые и самые любимые „грабли“ менеджера»,

источник: www. e-xecutive.ru