Понты дороже денег

Владелец рассуждает: чтобы заработать много денег, на «упаковку» тоже надо потратить много денег. Все должно быть по первому классу, иначе будет выглядеть несолидно, и клиент уйдет к конкуренту. Поэтому для компании по продаже канализационного оборудования снимается дорогой офис в центре, а кафе отделывается как модный бутик. Тщательно подбирается каждая деталь интерьера, модный дизайнер делает дорогой проект. Но если посмотреть на «долгоиграющие» бизнесы, нетрудно заметить: если «картинка» не играет главную роль (как в случае с салоном красоты или магазином парфюмерии), то, как правило, роскоши там не увидишь. Люди зарабатывают деньги, а не пускают пыль в глаза.

Пример. На любом рынке можно увидеть палатку с шавермой и пирожками. Разные кафешки рядом открываются и закрываются, а эта палатка работает с основания рынка. Часто возле нее очередь. В лучшем случае там будет яркая вывеска, и то не факт.

Что делать

Понять, что важнее для бизнеса — «шашечки» или «ехать» («шашечки» могут быть не менее важны). Посмотреть, как работают «долгожители» в том же сегменте. Заморочиться и изучить более дешевые варианты оформления: в нюансы все равно придется вникать, а так получится сэкономить на начальном этапе, когда еще нет дохода.

Обучение и тренинги «рулят»

На самом деле да, но не всегда. Помимо того, что качество тренингов очень разное (часто — так себе), далеко не каждому человеку нужно именно это для развития. Гораздо важнее — не просто найти ответ на вопрос: «Что мне сейчас делать?», а понимать, как оно устроено и работает. Именно поэтому полезнее, например, прочитать научно-популярную книгу по нейробиологии, чем условную «Соберись, тряпка! 100 500 способов начать делать это прямо сейчас».

Не следует также путать логику и эмоции. Пример — шоу (не называть же это тренингом!) Тони Роббинса, за участие в котором люди платили от 20 до 500 тыс. рублей. Этот позитивно-психологический удар можно сравнить с приемом нейростимуляторов, после которого человек находится в измененном состоянии сознания. Когда накал эмоций пройдет, возможен «откат» чуть ли не в депрессию, и лучше во время такого эмоционального подъема не принимать серьезных решений. В идеале — вообще на эмо-тренинги не ходить (исключение — вы готовы платить за эмоциональный всплеск). Нормальный тренинг — это не столько веселое, сколько кропотливое, скучное и трудоемкое мероприятие.

Некоторые руководители видят в дорогих тренингах прямо-таки панацею. Зачем поднимать зарплату, упрощать документооборот или оптимизировать логистику? Мы лучше работников на тренинг отправим, там их научат продавать в столь сложных условиях. Здесь важно понимать, что тренинг — это дополнительный инструмент профессионального развития сотрудника. Без основных (финансовые, административные ресурсы) он просто не будет работать.

Пример. Компания отправила своих продажников на дорогой тренинг для увеличения их эффективности и снижения «текучки». Все прошло прекрасно, и даже немного выросли продажи. Но мотивация осталась без изменений, сотрудники продолжали выполнять огромные объемы работы. Через полгода треть прошедших тренинг уволились.

Любовь руководства к такому явлению как тренинги может породить совсем интересные вещи — когда сотрудника заставляют подписывать кабальное соглашение с обязательством оплатить тренинг в случае досрочного ухода из компании. И речь идет не о менеджменте, вложения в который крайне высоки, а о рядовых сотрудниках, работающих «в полях»! Надо ли говорить, что в таких компаниях крайне высокая текучка кадров, а тренинг — способ не столько научить сотрудника, сколько решить проблему кадрового голода («Ну поработайте хоть кто-нибудь!»).

Что делать

Разобраться с причинами неудовлетворительной работы бизнеса. Если помнить, что часто дело в неграмотном управлении («рыба гниет с головы») и быть готовым принять это, то будет намного проще работать. Отправлять сотрудника на тренинг только тогда, когда есть четкое понимание целей и примерная оценка результатов. И не возлагать на тренинг слишком большие надежды: невозможно научить успеху, однако можно научить выполнению определенных действий, основные из которых — умение ждать, пользоваться моментом и вставать после падений. Но не все без ума от бизнес-обучения. Бывает и наоборот.

«Нам нужен супермен»

Некоторые владельцы бизнеса убеждены, что раз они платят за результат, значит, развитие сотрудника — это его проблема. «И вообще нам нужен готовый специалист, чтобы сразу мог приносить деньги». Отчасти они, конечно, правы, однако мы живем не в лучшем из миров, и это следует учитывать. У каждого бизнеса своя специфика, и если сотрудники приходят из другой сферы или даже из другой организации, им все равно нужно адаптироваться. Не вкладываться в сотрудников просто невыгодно — они не будут приносить пользу, их придется уволить (или они сами уйдут). В результате владелец бизнеса потеряет деньги и не получит пользы.

Пример. Организация ищет идеального «продавана», но все кандидаты не подходят. Время идет, нужно закрывать вакансии, и приходится брать кого попало.

Что делать

Если вы хотите, чтобы сотрудник приносил вам больше пользы, помогите ему. И помните: идеальных людей не бывает.

Быстрые деньги

Некоторые начинающие (и не только) бизнесмены убеждены: много денег можно заработать очень быстро. Они вкладываются в «инновации», криптовалюту и прочие авантюрные проекты и часто теряют все.

Пример. Организация закупает крупную партию модной обуви по рекордно низкой цене. Сначала продажи идут неплохо, но сезон кончается и спрос падает. В следующем сезоне мода меняется. Всю партию приходится утилизировать, потери значительно превышают прибыль.

Что делать

Удачными случайностями можно и нужно пользоваться, но для начала следует все просчитать. Стопроцентной гарантии никто не даст, но снизить риски и отмести заведомо авантюрные проекты вполне реально. Важно понимать, что бизнес — это забег на длинную дистанцию, и придется много работать, особенно на начальном этапе.

Позитивная психология

Тонны прозака и прочих антидепрессантов съедены под «Не парься, будь счастлив!». Призыв нашего придуманного писателя Козьмы Пруткова «Хочешь быть счастливым — будь им» (неглубокого персонажа в стиле «Капитан Очевидность», в чем и был замысел) был воспринят всерьез и стал предметом веры (а значит, и реальностью) для миллионов. Однако для человека вполне естественно переживать из-за собственных неудач и неприятных ситуаций.

Пример. Сначала человек медитировал на тему «Я не хочу в туалет», а потом — «У меня не мокрые штаны» (анекдот).

Что делать

Осознать, что проблемы нужно решать, а не отворачиваться от них с улыбкой. Если совсем невмоготу — обратиться к психологу или психиатру.

Вывод денег из оборота

Бизнесмен готов изымать из оборота средства, чтобы купить себе очередную крутую тачку или съездить на полгода на Кипр или Гоа, хотя мог бы заняться развитием бизнеса и ездить уже через пару-тройку лет, но без напряга и невыполнения обещаний. Руководитель такой организации — спринтер, а не марафонец, он не понимает, что деньги — это топливо для дальнейшего развития бизнеса. «Зачем ждать чего-то, когда жить надо здесь и сейчас?» — недоумевает он.

Пример. Замдиректора подсчитывает доходы организации. Получается приличная сумма, и он, не удержавшись, восклицает на весь офис: «Сколько прибыли! А где же деньги-то?». И тут же замолкает. Потому что понимает, где деньги.

Как правило, в организации напряженная обстановка, продажники и закупщики вместо своей непосредственной работы должны «разруливать» вопросы, связанные с неисполнением компанией своих обязательств. Масштабирование такого бизнеса почти невозможно, ведь доход направляется не на развитие, а на «хотелки» руководства и совсем уж неизбежные расходы — налоги, аренду и зарплату, да и те, как правило, выплачиваются с опозданием. Однако хозяин такого бизнеса питает иллюзии, что его бизнес «динамично развивается» (а люди увольняются и поставщики рычат только потому, что не понимают, как надо вести бизнес), строит наполеоновские планы и даже учит жизни других «менее опытных» предпринимателей.

Что делать

Склонность к расточительству, безответственность и мечтательность — особенности характера, которые закладываются в детстве, поэтому такие заблуждения очень плохо корректируются. Помочь может крушение иллюзий, серьезный кризис, но новые успехи, даже небольшие, способны заглушить голос разума, и все может закончиться ликвидацией организации и бегством начальника или уголовной ответственностью (если не успел убежать).

Недостаточное информирование сотрудников

Любая работа состоит из тонкостей и особенностей. Сотруднику совершенно незачем знать, сколько зарабатывает топ-менеджер и есть ли отношения у босса с секретаршей (кроме служебных). Но если что-либо влияет на производительность труда сотрудника — он, скорее всего, должен об этом знать.

Пример. Новый специалист по закупкам сталкивается с высокомерием и даже хамством поставщиков. С большим трудом он выстраивает отношения и попутно узнает, что политика компании — как можно быстрее получить товар и как можно дольше задерживать оплату. Если бы знал раньше — быстрее бы сообразил, что делать, а то и вовсе нашел бы себе другую работу.

Что делать

Доверять сотруднику. Пусть получит необходимую информацию сразу, чем будет по крупицам собирать неделями и месяцами. Быстрее все узнает — быстрее сможет нормально работать.

Бюрократия

В крупных организациях (и не только, но реже) бывает, что довольно простой вопрос (скидка, условия поставки, заказ необходимого оборудования) очень сложно решить. Нужно писать кучу заявлений, согласовывать на разных уровнях, напоминать и долго-долго ждать. Иногда оказывается проще «сделать все самому».

Такая проблема часто связана с желанием «автоматизировать» рутинные процессы, в которые вовлечено большое количество людей. Это правильная политика, но иногда необходимо ручное управление. Кроме того, бюрократизм может служить питательной средой для высокомерия и различных нехороших комплексов даже у завхоза (например, знаменитый «синдром вахтера»).

Пример. Новому сотруднику не на чем сидеть, но канцтовары заказывает отдел закупок один раз в месяц. В этом месяце уже заказывали, поэтому больше месяца сотрудник вынужден сидеть на табуретке (которую для него утащили из учебного класса).

Что делать

Придумать обходные варианты — скажем, возможность обращаться напрямую к лицу, принимающему решение, возможность экстренной закупки или выдачи наличных для срочных нужд. И пресекать бюрократию ради бюрократии.

Культ руководителя

«Я начальник — ты дурак» и так далее — одна из самых известных пословиц про руководителя. К сожалению, часто она оказывается правдой: подчиненные должны выполнять любую глупость, ведь так сказал начальник. Бывают и совсем запущенные случаи: директор не только самый главный, но и самый быстрый, самый умный, самый красивый, словом, самый-самый. Устраиваются выставки картин и фотографий работы директора, ему приписывают поистине сверхъестественные способности, в «красный уголок» ставят кубки и медали всемогущего. В результате в коллективе процветает лицемерие, руководитель слышит только хвалебные слова и утрачивает связь с реальностью, а рядовые сотрудники откровенно насмехаются над забронзовевшим начальничком и его слугами.

Пример. Руководитель отдела заходит к своему коллеге и видит у него над головой большую фотографию собаки. «Что, твоя собачка?» — «Нет, нашего босса, она у него любимая!». Несмотря на восторженную улыбку последнего, оба все понимают.

Что делать

Нарциссизм в какой-то степени необходим, но до определенного предела. Легче не реагировать на похвалу и не создавать культа самого себя, чем потом бороться с его последствиями.

«Корпоративная культура»

«В каждой избушке — свои погремушки». Нет двух одинаковых организаций, обязательно что-то будет отличаться. Пожалуй, в любой организации есть свои писаные и неписаные правила, понимание того, что необходимо, допустимо или неприемлемо. Это и есть корпоративная культура. В целом она необходима для эффективной работы организации, однако со временем может превратиться в мифологию с кучей бессмысленных правил. Сама организация в таких случаях может напоминать религиозную секту.

Пример. Начальник службы безопасности потребовал от сотрудника объяснительную из-за того, что тот оставил на общем принтере бумаги (рекламные материалы для широкого круга лиц) и не забрал их вовремя. Сотрудник проигнорировал требование, но его непосредственный руководитель поставил вопрос ребром — или пишешь объяснительную, или «ничего не понимаешь в корпоративной культуре, у нас так заведено» и увольняешься. В объяснительной сотрудник подробно описал максимально негативные последствия своего «преступления», а также выразил сомнение в эффективности расходования времени двух начальников. Последовала негативная реакция, поэтому вскоре сотрудник нашел другую работу и уволился.

Что делать

Поскольку и бизнес, и его работники заинтересованы в деньгах, нужно просто сделать так, чтобы люди могли эффективно работать, и не мешать. Базовые правила дресс-кода и поведения можно прописать, а в остальном — предоставить свободу.

Невыполнение обязательств

Никто не любит безответственных людей. Тем более, когда это начальник, который должен быть примером для работников. Несоответствие требований руководителя к подчиненным и самому себе порождает недоверие и пассивное сопротивление, что неизбежно сказывается на качестве работы. Если вы нарушаете свои обязательства, то почему работник не будет делать так же?

Пример. В организации резко выросли продажи за счет двух «звездных» продажников. Эти двое должны были получить квартальную премию, но уже в следующем месяце план продаж был увеличен. В результате менее успешные продажники потеряли надежду заработать премию и стали работать «спустя рукава», а «звезды» вскоре ушли из организации.

Что делать

Невыполнение обязательств воспринимается как безответственность, а в приведенном случае — как несправедливость. Лучше сохранить репутацию, и потерять немного денег, чем наоборот.

Непризнание собственных ошибок

Кадры увольняются, менеджеры объясняют директору, но тот ничего не хочет слушать. Потому что иначе придется признаться, что был неправ. И все идет по кругу.

Пример. На собрании директор говорит, что клиенты-должники компании не нужны, и следует прекращать их обслуживание. Поскольку дело происходит в кризис, столь жесткая политика приводит к значительному сокращению прибыли, и с определенного момента сотрудников заставляют писать объяснительные по каждому потерянному клиенту и штрафуют, да еще и ругают. Разумеется, сотрудники ропщут. Хотя можно было просто сказать — «Я недооценил масштабы кризиса, каюсь. Давайте вместе заработаем денег и сохраним то, что имеем».

Что делать

Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Способность признать ошибку вызывает уважение, а упорство в заблуждениях демонстрирует страх и комплексы. Кроме того, искать выход намного проще и выгоднее, чем делать хорошую мину при плохой игре.

Ошибок, связанных с ведением бизнеса, немало, они могут случаться в одиночку и в комплексе. Не всегда их легко преодолеть, главное — осознание и желание их исправить.

По материалам www.e-xecutive.ru