Під час XVII Міжнародного молочного конгресу, що відбувся в жовтні 2025-го, одне з тематичних обговорень точилось навколо питання системності як стійкості бізнесу. Ідея глянути на роботу молочнотоварної ферми саме з такого ракурсу належала консультанту-технологу Консультаційного центру АВМ та Global Agro Finance і водночас модератору дискусії Денису Тимченку. Здається, значимість такого підходу критично зросла з огляду на нинішню ситуацію як на світовому молочному ринку, так і загалом в Україні.

— Пане Денисе, що спонукало звернутись до теми системи і системності?

— Робота консультанта передбачає постійні візити на молочні ферми в різних куточках країни. Що інколи кидається в очі під час візиту? Якісь окремі ділянки на фермі працюють майже бездоганно, при цьому інші — як виходить. Наприклад, добре налагоджено виявлення корів в охоті й осіменіння, але є прогалини в годівлі. З одного боку, ніби негаразди з годівлею не стосуються безпосередньо виявлення охоти й осіменіння, а з іншого — саме вони в подальшому позначаються на відтворенні. Як наслідок, загальний результат по фермі нижче очікуваного.

Для зручності організації роботи і контролю ми звикли умовно дробити молочне виробництво на окремі блоки, але важливо пам’ятати, що це складові єдиного цілого, які мають узгоджуватись між собою, синхронізуватися.

Коли потрапляєш на велику ферму, розумієш, що стала вона такою саме завдяки системному підходу. Усім нам відоме висловлювання одного з колишніх американських високопосадовців: «Get big or get out/ Стань великим або забирайся»¹. Прикметно, що така трансформація притаманна не тільки молочному сектору США, вона відбувається в усьому світі. Коли зустрічаєшся з американськими фермерами, часто доводиться чути про кризу 2008 року, про волатильність цін і що в першу чергу тиску не витримують дрібні виробники. Великі господарства живучіші і стійкіші.

Те ж само стосується і нас. В Україні чітко простежується тенденція до укрупнення молочних ферм, при цьому найбільше в категорії господарств із дійним стадом понад 1000 корів. За інформацією аналітичного відділу АВМ майже 40% промислового стада утримується саме на великих МТФ. Лише впродовж 2022−2025 років національна галузь втратила 472 (або 26%) молочних ферм, з поголів'ям менше 1000 корів. Особливо за нинішніх закупівельних цін на молоко на рівні 13−14 грн./кг невеликі ферми на 100−200 корів муситимуть переформатуватись і піти у крафт, або просто припинять існування.

Укрупнення виробничих майданчиків відбувається подекуди досить сумбурно. Саме це і спонукало до розмірковування про молочну ферму як систему і для чого взагалі потрібна системна робота.

— Як може виглядати така система?

— Така система включає в себе низку ланок, які треба координувати й управляти. Гарним прикладом для порівняння може бути конвеєр якогось машинобудівного заводу. Відсутній найдрібніший гвинтик — і конвеєр зупиняється. Немає готової продукції, менеджерам з продажів нема чого продавати, маркетологам нема чого рекламувати і т. д. На великих промислових підприємствах ніхто такого не допустить, тому що ціна маленької помилки обертається значними втратами. І саме тому стільки уваги до деталей — до найдрібнішого гвинтика.

Схематично молочну ферму як систему особисто мені найбільше подобається зображати у вигляді літака (схема 1), де підсистеми взаємопов'язані і взаємозалежні. Візьмімо блок годівлі, де все бездоганно організовано, відмінно готується кормосуміш, вчасно роздається, корови гарно споживають і дають молоко. Втім, якщо немає ретельного обліку й управління фінансами, хто знатиме, скільки коштує раціон і наскільки він рентабельний.

Схема 1.

Молочнотоварна ферма як система

Або ж при гарно організованій годівлі дійного стада маємо просідання в блоці вирощування молодняка. За такої ситуації з часом матимемо розбалансування системи, бо бракуватиме необхідної кількості здорових тварин для ремонту стада. Щоб розуміти, скільки загалом потрібно ремонтного молодняка, потрібне як короткотак і довгострокове планування.

Ще один приклад. На фермі неправильно спланували обсяг кормів чи кормозаготівлю, а все інше працює — високопродуктивна генетика, нарощення поголів'я. Знов-таки у якийсь момент очікуйте збою через слабку ланку, коли немає системної узгодженості.

Цілком логічно об'єднувати наші «шестірні» (окремі ділянки) за напрямками у підсистеми: годівлю з вирощуванням с.-г. продукції рослинництва та кормовиробництвом, здоров’я з біобезпекою, комфорт з інфраструктурою (як на схемі 1). І в жодному разі не ігноруйте такі складові загальної системи, як облік, управління персоналом і фінансами, а також інвестиціями, які мають бути зрозумілі, з відповідним терміном окупності та ефективні.

Бізнес має заробляти гроші. Якщо для нас ферма не соціальний проєкт, а бізнес, який має приносити прибуток, то треба розбудовувати систему.

— Хто має це робити?

— Ми вже згадували, що умовно виробництво розподіляється на напрямки чи блоки зі своїми керівниками та підлеглими, які можуть бути найкращими професіоналами і бездоганно працюватимуть у рамках своєї зони відповідальності. Втім вони так і залишаться розрізненими одиницями без належного управління й координування, тобто їх треба інтегрувати в систему.

Сама собою система не з’явиться і не працюватиме. І тут на перший план виходить її будівничий і оператор — менеджер або керуючий ферми.

Мені до вподоби порівняння менеджера ферми з диригентом оркестру. Останній знає кожну партію, хто і в який момент вступає в гру. Коли менеджер ферми умовно не знає «партію» однієї з вище перерахованих підсистем, він стає слабким. Йому постійно доводиться займатися «гасінням пожеж» замість того, щоб вибудовувати взаємозв'язки між напрямками, налагоджувати обмін інформацією.

Завдання менеджера — збирати інформацію, яка поступає до нього у вигляді щоденної чи щомісячної звітності зокрема й з програм моніторингу й автоматизованого обліку; на основі цього аналізувати ситуацію; розуміти, що відбувається; ухвалювати рішення, куди і як рухатись далі. А ще завдання менеджера — вчити людей правильно виконувати роботу.

Люди усвідомлено йдуть на роботу на певні посади, щоб заробляти гроші, але не завжди, навіть попри досвід, знають, що і як правильно робити саме на вашій фермі. Мені запам’ятались слова Горді Джонса, відомого незалежного консультанта зі США в галузі молочного скотарства, про те, що він навіть дояра не допустить до роботи, допоки той не складе екзамен з доїння. Тобто, порядок дій лише такий: прийом на роботу — навчання — оцінка вмінь — допуск до виконання обов’язків. До уваги: світило галузі і визнаний авторитет зосереджується на простих речах — навчити, поставити на робоче місце і періодично контролювати. З людьми треба працювати. Для цього на фермах є СОПи, написані простою і зрозумілою мовою.

Диригент (він же — менеджер) формує управлінську команду, розставляє на позиції працівників, за потреби вчить і контролює. Часто, коли йдеться про роботу з персоналом, згадують про мотивацію. Вмотивована команда — звучить чудово, але мені особисто більше подобається дисципліна.

— Поясніть.

— Для менеджера/управлінця, який прагне досягти успіху, особливо в довгостроковій перспективі, важливо розуміти роль мотивації та дисципліни. Давайте розберемось із цим крок за кроком, опираючись на ключові аспекти лідерства. Мотивація — це емоційний «спалах», який спонукає до дій, допомагає встановлювати цілі та надихати команду. Вона корисна для короткострокових проєктів або в моменти кризи, коли потрібно швидко мобілізувати ресурси. Наприклад, вмотивований менеджер може ефективно переконати команду в необхідності змін чи інновацій.

Мотивація базується на внутрішніх бажаннях (інтерес, мета) та зовнішніх стимулах. Вона, як початковий імпульс, відіграє ключову роль для досягнення мети, але є нестабільною і має властивість з часом згасати. Дисципліна, навпаки, — це систематичність, що базується на звичках, рутинах та послідовності. Вона означає дотримання планів, контроль за виконанням завдань і створення культури відповідальності в команді.

Дисципліна не залежить від настрою: навіть коли мотивація падає, дисципліна забезпечує прогрес. У довгостроковій перспективі дисципліна працює краще, бо формує стійкість, запобігає вигоранню та сприяє стабільним результатам. Дослідження та експертні думки показують, що дисципліна перевершує мотивацію в підтримці продуктивності, особливо в лідерстві, де потрібно керувати не лише собою, а й іншими. Отже, дисципліна — це основа стабільності та довгострокового успіху.

Схема 2.

Організаційна структура МТФ як частина системи управління виробництвом

Часто у приклад ставлю Олександра Усика, який прагнув стати не просто боксером, а чемпіоном, і йшов до своєї мети через кров, піт і сльози. Мені запам’ятались його слова на одній з пресконференцій з приводу цього: «У мене немає мотивації. У мене дисципліна. Мотивація тимчасова, сьогодні вона є, а взавтра немає. Коли я рано-вранці встаю на тренування, у мене ніколи немає мотивації, але є дисципліна, тому встаю я і вся моя команда, і починаємо тренуватись. Мотивація потрібна спортсменам-аматорам, а не професіоналам». Саме тому в довгостроковій перспективі дисципліна виграє, вона стає звичкою, що веде до стійкого зростання.

Виробництво молока — це щоденна рутинна робота. Як і на шляху до чемпіонства у спорті мотивації тут недостатньо, потрібна дисципліна. Наприклад, у СОПах (стандартизовані операційні процедури) з догляду за новотільними коровами прописано: термометрія кожної корови до 12-го дня доїння, перевірка відновлення статевої циклічності та виділень з вульви тощо. Якщо наша мета — здорові високопродуктивні корови, то маємо формувати у працівників звичку і вимагати за будь-яких умов щодня в один і той само час виконувати ці процедури.

Для менеджера, що диригує виробництвом, важлива й самодисципліна. Не можна вимагати від підлеглих того, чого сам не дотримуєшся.

Дисципліна в лідерстві проявляється через послідовні дії, які сприяють стабільності, ефективності та досягненню довгострокових цілей. До них відносять:

• регулярне планування та контроль виконання — бюджет, місячні плани, ключові показники ефективності (КПЕ) тощо;
• дотримання особистих стандартів і етики (пунктуальність);
• самоорганізація і тайм-менеджмент;
• послідовність в ухваленні рішень;
• стійкість до стресу та підтримка рутини в кризові моменти.

Повертаючись до системи, для її побудови потрібен час і ніхто вам точно не скаже, скільки саме. Більше того, система — це не про миттєвий результат: прийшов, налаштував блоки і все працюватиме. Будуть коливання, десь просідання, а десь ріст. Втім, при правильно вибудуваній системі ти приречений на зростання.

— Підкажіть інструменти, які будуть помічними при розбудові системи?

— Тим, хто прагне оптимізувати роботу молочної ферми, виправити помилки організації молочного бізнесу, я б радив звернути увагу на РЕФЕРЕНТНУ МОДЕЛЬ МОЛОЧНОЇ ФЕРМИ². Це еталонна модель операційної діяльності ферми і її внутрішньої організації. Модель розроблялась для українських умов з використанням кращого міжнародного досвіду. Її активно використовують консультанти КЦ АВМ у роботі з підприємствами.

Референтна модель представлена трьома рівнями (схема 3): найнижчий — процедурний, далі — процесний і найвищий — концептуальний. Для кожного з них розроблено регламентуючу документацію і визначено користувачів (таблиця 1).

Схема 3.

Структура регламентуючої документації референтної моделі МТФ

Таблиця 1.

Користувачі регламентуючих документів референтної моделі МТФ

Якщо візьмемо зокрема найнижчий рівень — інструкції і протоколи, то важлива не просто їхня наявність, а щоб вони були написані зрозумілою мовою і виконувалися. Тоді шестірні починають обертатись і система запрацює. Це справді працює. До речі, на одному підприємстві бачив величезний стенд на вході в доїльну залу типу «карусель», де прописано перелік регламентних робіт до найдрібніших моментів, наприклад, який підшипник і коли змастити. У такому разі слюсар, що відповідає за роботу роторної установки, нічого не придумує, а чітко слідує регламенту.

— Сьогодні багато ферм розбудовують інфраструктуру й модернізуються. Якої тут стратегії порадите дотримуватись?

— Модернізація і розбудова — майже постійні атрибути наших молочних ферм. Саме в цій царині часто доводиться спостерігати конфлікт між технологією і раціоналізаторством. Наприклад, менеджер, він же технолог, займається реконструкцією корівника. Він розуміє, що для швидкого і безстресового руху тварин для певного розміру груп існують певні технологічні вимоги щодо параметрів галерей. І ось у цей момент з’являється раціоналізатор, який каже: «Навіщо стільки бетону заливати? Давайте умовно замість 10 зробимо 5 м, що вдвічі здешевить проєкт».

Таке раціоналізаторство може вилитись у стратегічну помилку: вужча галерея — більше скупчення тварин — більше гною — брудніші корови — більше маститів — зростає КСК. Заощадили на будівництві? Так, але при цьому будемо постійно втрачати на операційних витратах і собівартості молока.

Звісно, скільки й у що інвестувати, ухвалює власник, і тут важливо пам’ятати, що технолог живе всередині системи, вибудовуючи її, а тому пропонує довгострокове системне рішення.

Раціоналізатор найчастіше з’являється ззовні, він пропонує короткострокове рішення, яке добре спрацює в моменті, але не годиться для довгострокового використання.

Або інший приклад з життя на тему, яку тільки на сторінках журналу обговорювали десятки разів, — якість бетону і насічки. На одній діючій фермі будували новий корівник, залили підлогу, нанесли насічки. Я зауважив управляючому, що порушено технологічні вимоги, на що отримав відповідь: «Це не моя проблема, я ж не будую». Авжеж, але згодом під час експлуатації приміщення буде біда з ратицями, багато кульгавих корів, надмірне вибуття і т. д. — і це вже буде його проблема.

Менеджерам-технологам раджу завжди відстоювати свою позицію.

— Як це робити?

— Тільки через цифри і як вони трансформуються в молоко та гроші. Якщо є запит від власника наростити виробництво молока, маємо показати, як змінюватиметься поголів'я, відбуватиметься реконструкція чи будівництво і що буде, якщо закрити очі на певні технологічні моменти.

Саме тому на фермі все має ретельно обліковуватися й оцифровуватись. Можна використовувати автоматизовані програми, а можна вести статистику в еxcel-таблиці. До речі, бачив на наших успішних підприємствах такі таблиці, які ведуться щодня впродовж років і містять більше сотні показників.

Знову ж таки раджу звернутись до РЕФЕРЕНТНОЇ МОДЕЛІ, що представляє весь набір виробничих блоків і напрямів роботи. Для кожного з них розроблено СОПи і ключові показники ефективності (КПЕ) з метриками: відмінно-добре-незадовільно.

Вище ми згадували про розмір прогонів. У моделі йдеться і про це, і про бальну оцінку чистоти корів, відповідно до якої ми плануємо кількість ванн для ніг на тиждень — дві чи п’ять, — і це різні витрати.

До чого веду: раціоналізаторство може далеко завести, тому завдання менеджера — залишатися технологом до останнього.

Інколи менеджер стає раціоналізатором, бо йде на чийомусь повідку або прагне догодити власникові. Наекономив, отримав премію і пішов, а прийшла інша людина і пожинає плоди псевдораціоналізаторства та псевдозаощаджень, ламаючи голову над тим, як виправити чужі недолугі рішення.

— Підбиваючи підсумки розмови про систему і системність, на що іще варто звернути увагу?

— Повторюсь, що система — це не про одноразове налаштування та миттєвий результат, це про стійкість попри коливання і про керованість.

Система подаватиме сигнали про проблеми в одній або декількох підсистемах. Ігнорування тривоги призведе до катастрофи. Вміння вчасно розпізнати тривоги та правильно протидіяти їм — одна з кращих навичок управлінця.

Наприклад, впродовж місяця знижується показник запліднюваності — це і є сигнал тривоги, який треба проаналізувати (проблема з техніком ШО, зміни в годівлі, порушення комфорту) та вжити заходів, щоб не зайти в круте піке і не перетворити ферму на постачальника м’ясокомбінату.

Правильно вибудувана система стійка. Стійкість — це здатність витримати зміну параметрів довкілля, відмінних від розрахункових, і впоратись з варіаціями (іноді досить непередбачуваними) в операційному середовищі з мінімальним збитком або втратою функціональності.

Сьогодні ми в ціновій кризі. Кажуть, що вона триватиме щонайменше до 3-го кварталу. Це якраз і буде перевіркою наших систем. Стійкі витримають і залишаться. Слабкі або визнають, що збиткові, і закриються, або, може, й далі животітимуть за рахунок ресурсу з інших напрямків.

¹Вислів належить Ерлу Л. Батцу, міністру сільського господарства США у 1971−1976 роках. Ним він заохочував фермерів переходити до великомасштабного виробництва застосовування промислових та корпоративних методів ведення бізнесу для підвищення ефективності й продуктивності, що вело до виходу з ринку багатьох малих сімейних ферм.

²РЕФЕРЕНТНУ МОДЕЛЬ МОЛОЧНОЇ ФЕРМИ розроблено в рамках трирічного проєкту «Розвиток молочної галузі України», який реалізувала команда спеціалістів Консультаційного центру Асоціації виробників молока (КЦ АВМ) спільно з Міжнародною фінансовою корпорацією (IFC) за підтримки міністерства фінансів Австрії та у співпраці компанією Poettinger. Референтну модель МТФ було презентовано наприкінці 2021-го.